解碼TEAM-WORK：MDT≠疑難病例會診

「MDT是多學科對一個病人的一種疾病進行治療。

為什麼要強調一種疾病？假如病人患有五種疾病，你們請了五個醫生會診，這不叫MDT。

比如，一個外傷的病人，請神經外科、骨外科、腦外科的專家來治病，就不叫MDT。

」 6月18日上午，在2017健康界峰會「MDT：解碼TEAM-WORK」分論壇上，復旦大學醫院管理研究所所長高解春開宗明義，直言解碼MDT首先要搞清楚其真實內核。

在他看來，MDT模式發展至今，有幾點值得關註：一是鑒於MDT在腫瘤治療上的有效性，所有腫瘤病人可採用；二是MDT必須統一規範，應由專家自主逐漸走向醫院主導；三是需妥善解決MDT的准入、導診與首診問題；四是MDT在管理上需控制成本。

現階段，MDT模式在國內一些醫院的實踐已初見成效，但到底什麼是MDT？MDT是不是每個病人都需要？哪些病人需要，哪些病人不需要，為什麼？它的成本該怎麼樣分擔？醫院裡MDT要做哪些協調？系列問題湧來，且聽與會嘉賓們一一破解。

建立以疾病為紐帶的多學科診療模式

「MDT是從西方傳過來的一個新概念，是醫學模式改變的需求，也是醫院學科發展的需求，更是提高患者就診滿意度的需求。

目前，各臨床科室或者亞專科水平依舊無法滿足高質量整體療效和高效率醫療流程的要求，而MDT模式的推廣則可以在一定程度上解決這個問題。

」上海交通大學醫學院附屬仁濟醫院副院長聞大翔首肯MDT模式之餘，分享了仁濟醫院在實踐MDT中的幾點經驗。

他認為，MDT是以患者為中心的醫療服務模式，開展時首先由核心科室、首席專家率先而為，以此帶動其他學科發展。

其次，醫院出台了一系列MDT管理制度，包括但不限於MDT診療流程、診療制度、質量評價制度、數據管理制度、患者隨訪制度、病歷篩選制度和專家庫制度等等。

第三，一直堅持三定原則，即「定時間、定地點、定專家」。

此外，醫院還有經費支持，比如醫院給予每個MDT團隊一年2萬元的運行經費；將MDT整合為一個中心，配備專職文秘，服務MDT首席專家，處理一些事務性工作。

第四，則是合理的組織構架。

醫務處作為主要的管理部門，下面成立MDT專家委員會，配有專職秘書以及協調人。

整合人力資源解決MDT特定問題

「既然不是多學科會診，那麼MDT跟常規的會診到底有什麼區別？」廣東省人民醫院副院長何斌藉由木桶原理自問自答，「如果把MDT比喻成一個團隊，這個團隊的任務是裝水，用裝水量衡量MDT的績效。

假如這個木桶不漏水，必須要做到什麼？首先木板本身必須是沒有縫隙的，木板與木板之間的銜接也不能有縫隙。

正是因為這個問題，MDT是由於學科分化過程中一種補短板的方式形成的。

所以要搞MDT，首先每個木板之間自己不能有漏洞。

從這個角度來講，MDT不是一哄而上的。

」

何斌指出，MDT更多強調病前控制，是一種工作模式和制度。

MDT團隊的全程管理，需從HR的角度看待組織架構、人員編制、崗位設置和職責界定等問題。

這個層面而言，MDT其實也是個人績效向團隊績效轉化的過程，輸入端從個人數值、集體數值轉化結果。

MDT從概念到落地靠一體化管理

MDT的目標主要是提高診療水平，提高患者的就醫體驗。

面對339萬人次的門診量，只有2884位醫生的廣東省中山人民醫院如何應對？該院院長袁勇給出的答案是，採用「門診住院流程一體化」新模式，讓MDT真正落地。

1.門診診療一體化。

把門診按器官劃為14個診療單元，病人就診時無需在醫院內無效走動。

以心臟中心為例，不僅心內科、心外科在一起，還涵蓋收費、檢查、抽血等幾乎所有診療單元。

如此，真正實現以患者為中心。

2.病房管理一體化。

門診診療單元化管理與病房合併，輕鬆解決人力資源問題。

護士和醫生可以隨時處理門診和病房的問題。