危機管理- 維基百科，自由的百科全書

工業和環境災難危機管理研究始於1999年代。

... 一般來說，危機有三種定義：對於組織的威脅、突發事件、需要短時間決策的重要事件 Venette另有一說"危機是第四種定義為需要 ... 危機管理 維基百科，自由的百科全書 跳至導覽 跳至搜尋   提示：此條目的主題不是風險管理。

危機管理（Crisismanagement）、危機處理是一種組織或企業對待危害組織、股東和公共大眾行為的重要事件的流程。

工業和環境災難危機管理研究始於1999年代。

[1]一般來說，危機有三種定義：對於組織的威脅、突發事件、需要短時間決策的重要事件[2]Venette[3]另有一說"危機是第四種定義為需要變化的流程。

如果沒有變化，則事件會演化為失敗或事故。

與風險管理不同，風險管理是發現潛在的威脅，找到應對的機制。

危機管理是應對已經發生的威脅，涉及更廣泛的管理學定義，涉及需要鑑定、評估、理解和應對嚴重情況的技能和科技。

目次 1介紹 2危機的種類 2.1自然災害 2.2科技危機 2.3對抗危機 2.4惡意破壞 2.5組織惡性行為 2.5.1管理者技能偏差 2.5.2欺騙 2.5.3管理層的錯誤行為 2.6工作地點暴力 2.7謠言 3危機領導力 4危機管理中的模型和理論 4.1危機管理模型 4.2管理危機計劃 4.3緊急策劃 4.4業務繼續計劃 4.5結構-功能系統理論 4.6創新擴散理論 4.7危機領導力 4.8社交媒體的危機管理 4.9危機管理三步驟 5危機管理成功案例 5.1泰諾事件(強生公司) 5.2奧德瓦拉食品事件 5.3美泰公司 5.4百事公司 5.5危機對股東的影響 6公共領域的危機管理 7職業機構 8參見 9參考 10更多閱讀 11外部連結 介紹[編輯] 危機管理包括 應對危機現實和感官的方法 建立機制，模擬出現的危機，以及後續需要的應對機制 模擬在緊急情況出現時的溝通機制 危機的種類[編輯] 在危機管理流程中，需要確定危機的種類，不同的危機需要使用不同的危機管理策略。

[4]在潛在危機很大的時候，危機無法分解處理。

[4] Lerbinger[5]將危機劃分為以下種類： 自然災害 科技危機 對抗 惡意破壞 組織惡性行為 工作地點暴力 謠言 恐怖主義供給和人造困難 自然災害[編輯] 例子:2004年印度洋地震(海嘯) 科技危機[編輯] 例子:車諾比核事故,埃克森·瓦爾迪茲漏油事故 對抗危機[編輯] 例子:PUSH組織(人民聯合服務人類組織)耐克抵制 惡意破壞[編輯] 例子:1982年芝加哥的泰諾事件 組織惡性行為[編輯] 管理層採取的可能危害組織和股東的行為。

[4]Lerbinger[5]定義了三種行為類型： 管理者技能偏差[編輯] 管理者迎合短期的經濟盈利，而忽視了更廣泛的社會價值和股東利益。

這種不平衡的價值觀根植於傳統的商業中，只注重股東的利益，而往往忽視其他股東，如客戶、員工和社區的利益。

例子:西爾斯公司犧牲客戶信任[來源請求] 欺騙[編輯] 管理層隱瞞或誤導信息。

例子:美國道康寧矽膠隆胸事件 管理層的錯誤行為[編輯] 有些危機的爆發不是由於歪曲的價值觀和欺騙，而是蓄意的非法和無道德行為。

工作地點暴力[編輯] 由於員工或前員工在工作地點引起的暴力。

例子:杜邦萊卡事件[來源請求] 謠言[編輯] 例子:寶潔標誌之爭 危機領導力[編輯] 美國維吉尼亞大學達頓商學院組織心理學家ErikaHayesJames提出兩種主要的組織危機。

[6]他把組織危機定義為「任何一旦公布於眾會引來負面反應，並潛在威脅企業財務利益、聲譽、生存和企業業務的情感情況。

」[7] 危機管理中的模型和理論[編輯] 危機管理模型[編輯] 成功地處理危機需要了解如何處理危機。

Gonzalez-Herrero和Pratt提出了危機管理的不同階段，每場危機至少有三個階段。

即將發生的麻煩和風險出現信號 選擇市場的逆襲策略 貫徹變革流程，進行監控 管理危機計劃[編輯] 沒有企業希望危機導致其生產停止，特別是帶來大量媒體報導。

公眾的審視會發現更多財務、政治、法律和政府影響上的問題。

危機管理計劃涉及提供最佳的應對措施。

[8] 緊急策劃[編輯] 提前進行緊急預案是危機管理的一個重要部分，是保障組織採取正確措施的第一步。

危機管理團隊可以彩排可能發生的危機，以及不同的情況出現。

計劃應明確唯一指定的面對公眾的發言人機制，例如公司統一發言人或者是項目的執行人。

在危機爆發的頭幾個小時是至關重要的，所以必須有效率的工作，彩排可規定每個應答流程的時間和時效性。

當進行公司外部和內部披露的時候，信息應該準確、有說服力。

提供不準確的、經過修改的信息，有可能讓公司躺著中槍，惡化形勢。

危機計劃應該包含信息披露指導，讓決策者不僅僅考慮短期結果，而且考慮長期的決策結果。

[8] 業務繼續計劃[編輯] 危機無疑會導致企業業務的中斷，業務繼續計劃可以最小程度上減少損失，首先，公司應確定保證企業運營的重要功能、流程，每個重要部門必須有自己獨立的危機處理計劃，以免導致全面失敗。

危機計劃需要經過反覆演練，保證其有效性，需要所有涉及人員都對情況保持敏感，盡最大可能處理危機，這才能讓危機發生時所有團隊成員更快、更有效地處理。

[8] 結構-功能系統理論[編輯] 結構-功能理論提出，信息披露網絡的精細性和企業披露信息的層面。

結構-功能理論把企業的信息流分為「網絡」和「連結」。

信息在組織內的流動稱為網絡。

[9] 創新擴散理論[編輯] 埃弗雷特·羅格斯的信息擴散理論說，創新是在一段時間內，通過一定的渠道進行溝通和擴散的。

創新擴散發生在一個個人將新想法講給其他人或幾個人聽的時候，作為最基本的方式，這個過程包括(1)有一個創新想法(2)一個個體有使用或感知創新的經驗(3)另一個個體或其他單位還沒有創新的知識(4)一個溝通渠道將兩個個體連結。

危機領導力[編輯] James將危機發生後，企業重組過程中的領導力分為五個方面： 建立信任環境 改革企業思維 發現明顯、隱藏的企業脆弱點 做出明智、快速的決定，以及有勇氣的行為 從危機中學習、分享經驗 社交媒體的危機管理[編輯] 社交媒體加速了危機傳播的速度，社交網絡如推特等的病毒式傳播，讓企業相關者可以比傳統媒體更快地發布信息，讓危機管理更加困難。

[10]但是可以通過正確的訓練、正確的政策加以彌補，以及採取正確的社交媒體監控工作，來發現可能爆發的危機。

[11]社交網絡也讓危機處理團隊可以隨時接觸、公布信息，了解危機如何影響股東的情緒，以及其他相關社會內容。

危機管理三步驟[編輯] 預防：管理者採取行動，試圖預防危機發生，並偵測到潛在危機的警訊。

此階段不可或缺的部分是要與利害關係人建立關係，開誠布公的溝通能使組織及其利害關係人更加了解彼此，也能幫助管理者在問題擴大之前，及早找出問題所在。

準備：在問題發生時做出詳盡的規劃來加以應對。

這樣的規劃過程應包含指派一組跨越各種功能的人士，在危機發生時採取行動。

危機管理計畫(CMP)應該是一份詳盡的書面資料，明確規範在危機發生時誰應採取什麼步驟，還有一個重要的部分是通訊計畫，用來指派一個危機指揮中心，並設立完整的溝通與訊息傳遞系統。

防堵：側重在組織對於一個真實危機的反應，以及所有後續動作，迅速反應是很重要的，除此之外，坦承也是重大的關鍵，且組織應該說法一致，避免眾說紛紜。

危機管理成功案例[編輯] 泰諾事件(強生公司)[編輯] 在1982年秋天，有人將65毫克氰化物加入商店的泰諾感冒藥膠囊中，導致七人死亡。

強生立即召回、銷毀了3100萬顆膠囊，總價值1億美元，當時的CEO詹姆斯出現在電視廣告和新聞發布會中，說明了公司採取的行動。

公司立刻採取了防拆包裝，泰諾的銷量立刻恢復到危機前的水平。

[12] 奧德瓦拉食品事件[編輯] 美國食品製造商奧德瓦拉公司的蘋果汁被認為導致了大腸桿菌感染，公司喪失了三分之一市場份額。

在1996年10月，大腸桿菌在美國華盛頓州爆發，溯源到一種沒有經過巴氏滅菌法的蘋果汁，來自於奧德瓦拉公司。

報告了49個案例，包括兒童死亡。

24小時內，奧德瓦拉向FDA和華盛頓健康署申報，建立了每天新聞披露機制，每天定時播出召回最新情況，表達同情、抱歉，並且對所有受害者承擔責任，詳述大腸桿菌的併發症，並向消費者解釋如何處理感染商品。

奧德瓦拉通過諮詢公司的幫忙，建立了加熱工序，在不損害食品味道的情況下，恢復了食品安全性。

所有這些信息公布都是通過電視和報紙媒體。

美泰公司[編輯] 芭比娃娃製造商美泰公司在2007年夏天有28款產品面臨召回，公司用盡了所有新聞發布手段，從消費者和零售商獲得了高分。

儘管形勢攸關，他們都感謝公司的答覆。

美泰公司在聯邦官員發出了召回通知後，立刻組成16人的公關小組，給40家最大的媒體打電話，通知他們注意收召回的最新情況郵件，邀請媒體參加電視會議，並且邀請了約20名記者進行採訪。

在當周結束時，美泰共答覆了約300次美國境內媒體詢問。

[13] 百事公司[編輯] 百事集團在1993年遇到危機，在其百事可樂中發現了注射器。

百事要求所有店面在調查前不要下架產品，從而逮捕一人，百事立即發出第一條新聞播報，展示了生產流程，說明工廠污染不可能發生。

第二條新聞播報顯示了被逮捕的人，第三條新聞顯示了一家便利店的監控錄影。

公司同時和FDA公開合作，公司的話語應答機制完全透明，每一個百事員工都可以提供更多細節。

[來源請求]這讓整場危機中所有信息透明，在危機解決後，公司採取了一系列特殊的營銷機制，例如優惠券等，彌補了進一步損失。

[14][來源請求] 危機對股東的影響[編輯] 一項危機管理中最前沿的研究是危機如何影響企業的股價，這個研究系統性研究在危機發生後股價的變動，研究了股價恢復甚至超越了危機前的公司(恢復者)，和股價沒有恢復的公司(未恢復者)。

危機對股東價值的量化研究顯示，恢復者提升了原有基礎上5%的股價，所有危機轉化為機遇後，甚至是一種積極的影響，未恢復者在發生危機的5到50天內沒有收到太大影響，但是在一年後導致股價下跌近15。

公共領域的危機管理[編輯] 美國早就開始了公共領域的危機管理研究，不管是學校槍擊事件，健康事件或恐怖襲擊事件，都試圖讓公共心理儘快恢復。

沒有社會是對危機免疫的，在現實中，正確的危機管理策略、政策和實踐都需要經過多次演練進行發展。

職業機構[編輯] 有很多職業機構提供相關的危機管理的應對、文書撰寫、媒體聯絡、危機轉化方面的研究和實踐。

1.TurnaroundManagementSociety(歐洲主要機構，服務全球) 2.InstituteforTurnaround(英國機構) 3.TurnaroundManagementAssociation(服務全球) 4.InstitutfürdieStandardisierungvonUnternehmenssanierungen(德國機構) 參見[編輯] 常用預警協議 危機計劃 危機 跨文化溝通 危機服務 緊急管理 美國聯邦緊急管理機構 ISO/TC223社會安全法 管理 例外管理 風險管理 社會責任 參考[編輯] ^Shrivastava,P.Mitroff,I.I.,Miller,D.andA.Miglani,"Understandingindustrialcrises".JournalofManagementStudies,1988,25,4,285-304. ^ Seeger,M.W.;Sellnow,T.L.;Ulmer,R.543449R.Communication,organizationandcrisis.CommunicationYearbook.1998,21:231–275.  ^Venette,S.J.(2003).RiskcommunicationinaHighReliabilityOrganization:APHISPPQ'sinclusionofriskindecisionmaking.AnnArbor,MI:MIProquestInformationandLearning. ^4.04.14.2Coombs,W.T.Ongoingcrisiscommunication:Planning,managing,andresponding.ThousandOaks,CA:Sage.1999.  ^5.05.1Lerbinger,O.Thecrisismanager:Facingriskandresponsibility.Mahwah,NJ:Erlbaum.1997.  ^CrisisLeadership.[2010-06-22].（原始內容存檔於2016-04-09）.  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