【本月管理辭彙】異常正常化（normalization of deviance）

避免這種偏誤的一個很實際的做法，就是授權團隊成員去找那些證實你行動有誤的資訊。

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就像工人使用梯級斷掉的梯子，可能愈來愈覺得放心那樣；爬上危險梯子不出事的次數愈多，愈覺得梯子安全。

對組織來說，這種正常化可能會造成浩劫。

哥倫比亞大學社會學家迪亞娜．沃恩（DianeVaughan）在她撰寫《挑戰者號發射決策》（TheChallengerLaunchDecision）一書中，為這種情形取了這個名稱，用來描述組織允許太空梭明顯的機械異常，並逐漸視為正常的飛行風險，結果飛航人員難逃一劫。

文章出處：別讓虛驚成浩劫 智慧型失敗（intelligentfailure） 　　杜克大學（DukeUniversity）管理學教授西姆．希特金（SimSitkin）所創的名詞。

所謂的智慧型失敗，是指未達目標，但能帶來寶貴的資訊。

這類失敗確實可視為「好事」，因為它們能提供寶貴的新知識，幫助組織超越對手，確保未來的成長。

組織發生這種失敗，是因為有必要做一些試驗：組織面對過去未曾出現、未來恐怕也不會出現的某種情況，因而無法預知結果。

需要智慧型失敗的任務，包括發明新藥、建立全新的業務、設計一款創新的產品，以及在一個全新的市場測試顧客反應。

這類任務需要進行的試驗，常稱為「試錯法」（trialanderror），但這個說法並不恰當，因為「錯」這個字，意味著是有「正確」結果的。

在新領域，正確的試驗能快速產生「好失敗」。

這麼做的經理人，不致進行規模過大的試驗，因而能夠避免造成「不智的」失敗。

文章出處：向失敗拜師學藝 不追查原因症候群（failure-to-ask-whysyndrome） 　　不會有系統地探究卓越表現的原因。

高階主管及他們所帶領的團隊若有這種毛病，就不會提出一些棘手的問題，以擴展知識，或是改變他們對世界運作的既有假設。

面對失敗時，我們會很自然會追問，為什麼會產生這種慘痛的結果。

不幸的是，成功不會引發這種深入的反省。

一般人都認為，成功不僅證明現有策略和做法很管用，也證明自己擁有所有必要的知識和資訊。

文章出處：成功為失敗之母？ 確認偏誤（confirmationbias） 　　當你投入不確定性很高的任務時，最初的假設，幾乎都是錯的。

如果你想獲得更好的假設，通常，唯一的方法是去測試，但你必須清楚說明假設以後，才能開始試驗。

把假設寫下來，讓你的團隊知道。

若是獲得新的資訊，就應修改這些假設。

這時可能出現的風險，是只注意到那些證實我們既有想法的資訊，這就是所謂的確認偏誤。

避免這種偏誤的一個很實際的做法，就是授權團隊成員去找那些證實你行動有誤的資訊。

文章出處：設計一個「好」失敗   別讓虛驚成浩劫 凱瑟琳．廷斯利CatherineH.Tinsley羅賓．狄隆RobinL.Dillon 彼得．麥德森PeterM.Madsen 　　大部分企業在發生工程災難、產品故障、公共關係危機等營運活動大紕漏之前，都曾出現一些虛驚事故。

許多企業往往忽視這些事故的重要性，甚至把它們視為系統韌性十足，運作良好的跡象。

本文作者表示，那是因為經理人被認知偏見矇蔽。

...【閱讀全文】 構築復原力 馬汀．塞利曼MartinE.P.Seligman 　　被稱為「正向心理學之父」的塞利曼，在賓州大學創立了一個計畫，幫年輕人和兒童克服焦慮和抑鬱，並和來自世界各地的伙伴合作，發展出一套教授復原能力的課程。

他也為美國軍方設計一套課程，包括了三部分：「全球評估工具」這項心理健康測驗；測驗後的自我改進課程；為教官開設的「復原力總訓練」，著重在加強心理強度、強調並強化個人優點，以及培養堅強的人際關係。

企業界人士也可從這項復原力訓練當中汲取經驗。

...【閱讀全文】   哈佛商業評論管理講堂》超級教授的四堂商管課─2011的變局與新局 時　間：2011/7/20(三)、8/24(三)、9/21(三)、10/19(三)　19:00~21:00 地　點：93巷人文空間(台北市松江路93巷2號2樓) 主持人：高希均教授(威斯康辛大學榮譽教授) 　　　　許士軍教授(元智大學管理學院教授) 　　　　周行一教授(政治大學財務管理系教授) 　　　　于卓民教授(政治大學企業管理系教授) 說　明： 我們需要商管知識，來面對正在轉變的世界，讓自己成為時代脈動的同步觀察者，使自己的生活與社會連結，並做出明智的選擇。

五位的管理學知名教授，魅力十足，實力堅強，給管理學的門外漢啟發，給內行人重新想像。

...【活動詳情】     ‧阿拉斯加州警的奇特任務美國阿拉斯加州擁有廣闊的荒野和秀麗的景致，但當地州警卻要利用直升機、全地形車，甚至狗橇，在遼闊的州土上掌控治安大小事。

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