決策的關鍵策略 - 哈佛商業評論

許多對第一領域決定的研究結果顯示，應該要知道會有這些常有的偏誤，並盡量避免。

類型2：影響結果 ... 瑞士國際管理學院（IMD）策略與國際企業教授。

HBR導師講座 抗疫管理最前線NEW 最新文章 主題分類 職場新手進修 台灣CEO100強 數位封面故事 雜誌 書籍 影音 HBR個案研究 精選專題 觀念圖解數位版訂戶專屬 管理地圖 最新出版 2021年12月號 免費閱讀 會員登入免費看更多 訂閱數位版首月暢讀60元 本文出自 決策闖關圖2013年11月號看更多雜誌文章  首頁 / 雜誌/ 決策的關鍵策略 決策 決策的關鍵策略 WhatMakesStrategicDecisionsDifferent 菲爾．羅森維格PhilRosenzweig 2013年11月號(決策闖關圖) ｜ 2013/11/1 瀏覽人數：16131 文章摘要全　　文 收藏 分享 "決策的關鍵策略" URL Facebook 分享至Facebook 字放大 字縮小 授課文章購買 授課文章購買 購買〈決策的關鍵策略〉文章 購買份數 請選擇 101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899100101102103104105106107108109110111112113114115116117118119120121122123124125126127128129130131132133134135136137138139140141142143144145146147148149150151152153154155156157158159160161162163164165166167168169170171172173174175176177178179180181182183184185186187188189190191192193194195196197198199200201202203204205206207208209210211212213214215216217218219220221222223224225226227228229230231232233234235236237238239240241242243244245246247248249250251252253254255256257258259260261262263264265266267268269270271272273274275276277278279280281282283284285286287288289290291292293294295296297298299300301302303304305306307308309310311312313314315316317318319320321322323324325326327328329330331332333334335336337338339340341342343344345346347348349350351352353354355356357358359360361362363364365366367368369370371372373374375376377378379380381382383384385386387388389390391392393394395396397398399400401402403404405406407408409410411412413414415416417418419420421422423424425426427428429430431432433434435436437438439440441442443444445446447448449450451452453454455456457458459460461462463464465466467468469470471472473474475476477478479480481482483484485486487488489490491492493494495496497498499500501502503504505506507508509510511512513514515516517518519520521522523524525526527528529530531532533534535536537538539540541542543544545546547548549550551552553554555556557558559560561562563564565566567568569570571572573574575576577578579580581582583584585586587588589590591592593594595596597598599600601602603604605606607608609610611612613614615616617618619620621622623624625626627628629630631632633634635636637638639640641642643644645646647648649650651652653654655656657658659660661662663664665666667668669670671672673674675676677678679680681682683684685686687688689690691692693694695696697698699700701702703704705706707708709710711712713714715716717718719720721722723724725726727728729730731732733734735736737738739740741742743744745746747748749750751752753754755756757758759760761762763764765766767768769770771772773774775776777778779780781782783784785786787788789790791792793794795796797798799800801802803804805806807808809810811812813814815816817818819820821822823824825826827828829830831832833834835836837838839840841842843844845846847848849850851852853854855856857858859860861862863864865866867868869870871872873874875876877878879880881882883884885886887888889890891892893894895896897898899900901902903904905906907908909910911912913914915916917918919920921922923924925926927928929930931932933934935936937938939940941942943944945946947948949950951952953954955956957958959960961962963964965966967968969970971972973974975976977978979980981982983984985986987988989990991992993994995996997998999 授課文章購買說明 10點個人收藏購買 個人收藏購買 購買〈決策的關鍵策略〉PDF檔 下載點數10點 點數不夠嗎？立即儲值 下載文章說明 立即購買 下載中，請稍候 過去十年來，出現了大量決策相關的研究，但大部分的研究，對企業主管來說，並不適用。

其實，決定因兩個面向而不同。

第一個面向考慮的是，決策者是否能影響決定的情況與結果。

第二個面向考慮的是，目標是要做得好或做得比別人更好。

在做任何決定之前，最重要的是要知道，它屬於哪一種決定。

有關決定的研究，對例行的選擇與判斷，已提供了良好的建議。

但策略性決定，像是否要進入新市場或收購另一家公司，是截然不同的。

企業主管能積極地影響後果。

此外，成功意味著做得比競爭對手更好。

就這些決定而言，企業主管需要的，不僅是避免常見偏誤的能力，還需要頭腦清晰的分析才能，以及採取大膽行動的能力。

本文認為，我們作的決定，可分為四種類型：作例行選擇與判斷、影響結果、下競爭性的賭注、管理以獲得策略上的成功。

必須知道自己要做的是哪一種決定，並培養多種技能，以針對決定的類型來改變做法，才能作出好決定。

過去十年來，出現了大量有關決策的研究，許多研究不僅實用，讀起來也引人入勝。

同時，有愈來愈多人異口同聲地指出，對那些研究提供的經驗教訓，人們大致上是無動於衷的，尤其是企業高階主管，似乎無法運用那些經驗教訓，也可能沒有興趣運用。

我們對決策的了解有進步，但實務卻沒有跟著改進。

我針對這個難題思索了一段時間後，認為這種脫節現象有個很好的解釋。

高階主管不是不想做出更好的決定，也沒有否認自己有犯錯的傾向，其實問題在於，迄今發表的大部分決策研究，只適用於一種決定，而那不是經理人面臨的最具挑戰性決定。

他們最重要、最困難的決定，也就是攸關公司績效的策略性決定，需要非常不同的做法。

實際上的情況是，人們在許多不同情況下都必須下定決心，但我們對每一種情況都一律使用「決定」這個詞，因此引起混淆。

雜貨店的顧客，面對整條走道的貨架上都是早餐穀物，我們會說他有一個決定要做。

一名高三學生在考慮要上哪一所大學，我們會說他正面臨一個決定。

打撲克牌的人，正在衡量是否要加注或棄牌時，那也是一個決定。

如果公司面臨一個機會：進入新市場，收購另一家公司，或是推出一項新產品，此時管理階層需要做什麼？決定。

這同一個詞，既運用在例行事務上，也用在複雜的考量中；既用在賭注小的賭局中，也用在攸關重大的任務中；既用在試探性的做法中，也用在不能回頭的行動中。

按理說，對於在某種情況下所做決定的深入了解，可能無法協助人們更了解在另一種情況下要做的決定；更糟的是，還可能會導致決策者走錯方向。

我將在本文中說明，在我們建議人們如何做出更好的策略性決定之前，必須先讓他們明白各種決定之間的差異。

因此，我們要把所有的決定分成幾個類別，然後就可以建議每一類決定的最佳做法。

且讓我提出一個方法。

︱將決定分類按照兩個面向來區分，決定可分為不同類型，這兩個面向就是控制與成效。

前者考慮的，是我們對下決定時面對的情況與後果，有多大的影響力。

我們是在面前的選項中作出選擇，或是可以建立那些選項？我們是否在做一次性判斷，無法改變作完這個決定之後事情的走向；或是一旦做出了決定，多少還能掌控事情會如何發展？第二個面向處理的，是我們衡量成功的方式。

我們的目標是把事情做好，不管別人怎麼做，或是我們必須比別人做得更好？也就是說，成效是絕對的或相對的？當然，也可以用其他方式來思考決定。

有些決定是由個人做出的，有些決定是由組織領導人做出的；有些決定是一次性的，有些決定是一系列的，一個決定的結果，可讓我們改進下一個決定。

但若要用一個基本的方式來了解各種決定的差異，控制與成效是兩個最重要的面向。

結合這兩者，便構成了決定的四個領域（見表：「四類型決定」）。

類型1：作例行選擇與判斷如果你到超市或百貨公司購物，通常會挑選擺在你面前的產品。

不論是牛奶或果醬，那些品項就是那樣子了，你沒有能力改良它們，你的控制力量是低的。

此外，你作了最適合自己的選擇，其他人買了什麼並不重要。

成效是絕對的。

大多數的個人投資決定都是如此。

你或許能決定要買哪一家公司的股票，但買進之後不能改善他們的成效。

你想要高報酬率，但不會試圖在報酬率上勝過別人。

目標是表現得好，而不是在競賽中獲得第一名。

近幾年來，認知心理學家與行為經濟學家合作的開創性研究，已證明人們做決定的方式，並不符合經濟理性（economicrationality）的基本原則，而表現出系統性的偏誤。

這些發現，特別能夠增進我們對許多第一類決定的了解。

例如，我們現在明白，選項的建構與呈現方式，會左右購買決定。

我們知道，投資人往往誤解隨機事件的性質，臆測在數度獲利後，代表修正要開始了，或是以為一連串的虧損，意味著接下來就會獲利了，這種錯誤稱為「賭徒的謬誤」（gambler'sfallacy）。

他們也犯了「沉沒成本謬誤」（sunkcostfallacy），在企圖翻本的過程中賠錢了。

許多對第一領域決定的研究結果顯示，應該要知道會有這些常有的偏誤，並盡量避免。

類型2：影響結果許多決策涉及的，不只是在我們無法改善的選項中作出選擇，也不是對我們無法影響的事物作出判斷。

在人生中，我們常必須運用自己的精力與才能，來讓事情發生。

假設我們現在有個任務，要確定需要多久才能完成一項專案。

這是我們可以控制的一個判斷；的確是要靠我們來完成這個專案。

在這個決定上，積極思考很重要。

如果我們相信自己能做得很好，甚至抱持著在一些人看來有點過度的信心，往往就能提高成效。

在挑選股票時，我們無法改變它的表現，因此樂觀沒有用；但在第二領域，我們有能力影響結果，樂觀可能就非常重要。

有些活動需要我們在第一與第二領域之間移動，不斷改變我們的心態。

這個方法稱為「刻意練習」，這麼做可能會帶來專家級的成效（見安德斯．艾瑞克森〔K.AndersEricsson〕、麥可．普利圖拉〔MichaelJ.Prietula〕、愛德華．寇克利〔EdwardT.Cokely〕合撰的〈後天天才製造法〉〔“TheMakingofanExpert,”HBR,July-August2007；全球繁體中文版刊登於同年8月號〕）。

這個方法是在事件發生前做過客觀與審慎的思考，而採取行動時，以積極的態度全力投入，並在事後再度冷靜地分析，也就是所謂的行動後檢討。

體育運動和銷售活動之類為時短暫的重複性任務中，有效轉換不同心態的能力，是獲得高成效的一個重要因素。

類型3：下競爭性的賭注第三領域引進競爭的面向。

成功不再是絕對成效的問題，而是取決於你和其他人相較之下做得多好。

最好的決定，必須能預見對手的行動。

這正是策略思維的精髓，普林斯頓大學（Princeton）教授阿維納希．迪克西特（AvinashDixit）和耶魯大學（Yale）教授貝利．納爾波夫（BarryNalebuff），將策略思維定義為：「知道對手試圖要勝過你，而能設法勝過對手的藝術。

」投資股票是典型的第一領域決定，但如果你參與一場比賽，獲得最高報酬率的投資人將贏得大獎，你就是在第三領域。

現在，你必須做出決定，並注意對手會怎麼做，預期他們可能會有的行動，以爭取最佳的獲勝機會。

在第三領域中，指引來自研究競爭動態的經濟學分支：賽局理論（gametheory）。

賽局理論的知名例證，包括「囚徒困境」（prisoner'sdilemma）和「剪刀石頭布」（rock-paper-scissors）的遊戲，其中，所有玩家所作的決定之間的交互作用，決定了最後贏家是誰。

賽局理論能說明從價格競爭到地緣政治的許多領域，但它有一個重要的限制：玩家不能改變遊戲的條件。

可採取的行動是有規定的，收益和成本不能改變。

這種簡化做法，對建立模型很有幫助，但它降低了經理人的價值。

畢竟，經理人的任務，就是要在一段時日後影響結果。

正因如此，赫伯．賽蒙（HerbertSimon）才會在1978年領取諾貝爾經濟學獎的演說中評論道：儘管賽局理論非常複雜，但它並沒有提供「對真正的人類行為令人滿意的描述」。

因此欠缺了許多關鍵決定的一個重要層面。

︱第四領域的決定我們考慮第四領域時，探討的正是本文討論的核心議題。

對於這些決定，我們可以積極影響結果，成功意味著做得比競爭對手更好。

在這個領域，我們發現了策略管理的精髓。

企業高階主管不像選購商品的購物者，也不像選擇股票的投資人，後兩者只是做個選擇，那個選擇會導致某個結果。

高階主管藉著領導與溝通，並透過他們激發與鼓勵的能力，而能影響結果。

這就是「管理」的定義。

此外，他們負責管理的組織，與其他組織激烈競爭；表現優於競爭對手是極為重要的。

這正是策略派上用場的地方。

決定進入新市場、推出新產品，或是收購另一家公司，都是在第四領域，但我們可以找到商業以外的很多例子。

在運動方面，教練塑造運動員的成績，把他們融合成一支可以超越對手的有效團隊。

政治上的例子也一樣：對選民來說，投下選票本質上是第一領域的決定，也就是投票支持你喜歡的候選人。

然而，對候選人來說，現實情況是截然不同的。

選舉日是漫長過程中的最後一關，在那個過程中，成效表現是相對的，因此只有一個人能獲勝，而且結果可以被塑造，也必須被塑造。

候選人必須激勵捐款人，建立一個組織，吸引並激勵競選活動工作人員，最後還要說服選民。

獲勝的競選活動，有賴於高明地評估對手，以及動員支持者的能力，如果不夠好，通常獲勝的機會就很渺茫。

第四領域包括一些最重大的決定，但由於這些決定很複雜，不適合在實驗室裡仔細控制，所以我們不太知道作這類決定的最佳做法（見邊欄：「第一領域的研究、第四領域的決定」）。

這類決定需要哪一種心態？如果我們能影響結果，高度強化自我信念是有用的。

我們必須勝過競爭對手時，這種振奮的自我信念不僅有用，而且是必要的。

那些能投入一定程度的努力、並下定決心的人，即使可能讓人覺得過度投入，卻是有機會獲勝的。

這並不是說，只要有非常樂觀的想法，就可以預見會成功，並不會。

但在競爭激烈的情況下，積極的想法可能會影響結果，只有那些願意採取看似冒險做法的人，才會成功。

近幾年來，很大的關注重點，在於教導經理人要注意常見的偏誤，並避免那些偏誤的不良影響（見丹尼爾．康納曼〔DanielKahneman〕、丹．洛瓦羅〔DanLovallo〕、奧利維．席波尼〔OlivierSibony〕合撰的〈重大決策前12問〉〔“BeforeYouMakeThatBigDecision...”HBR,June2011；全球繁體中文版同步刊登〕）。

當然，能體會認知心理學的教訓，並理解經理人習慣一再犯常見的錯誤，是很好的。

但如果我們在策略管理的世界中，只運用這些經驗教訓還不夠，仍欠缺另一種技巧。

面臨第四領域的決定時，高階主管一方面需要有能力作仔細與冷靜的分析，我們稱為左腦思考；另一方面要願意超越既有限制而擴展能力，我們稱為右腦思考。

︱識別力與多種技能高階主管在履行日常職責時，會面臨一系列的決定，通常分別屬於本文列出的四個領域。

在作出任何決定前，最重要的是了解這個決定屬於哪個領域。

在例行判斷與選擇的領域，我們無法影響結果，也不必考慮競爭對手，有關如何避免常見偏誤的各項教訓，是很有道理的。

對其他類型的決定，則需要一組不同的技能。

巴茲．畢辛格（BuzzBissinger）在簡介聖路易斯紅雀隊（St.LouisCardinals）經理東尼．拉魯薩（TonyLaRussa）時寫道：棒球經理需要有「做生意必需的技能組合：一部分是戰術家、一部分是心理學家、一部分是賭徒。

」這不只是對運動界許多類型決策者的貼切描述，也很適合用在商業界決策者身上。

戰術家參與競技遊戲，察覺對手的行動，預測某個行動可能會如何導致對抗行動，並規畫最佳回應。

心理學家必須塑造成果，藉由激勵他人、設定目標與提供鼓勵，並提出明確且直接的回饋意見。

賭徒則知道，結果不只是冷冰冰的數字和機率問題；同樣重要的是，要能看透對手的心思，以知道何時該提高賭注、何時虛張聲勢，以及何時棄牌。

決策者需要培養兩種重要的技能。

首先，他們必須能辨別待做決定的性質。

其次，他們要用適當的做法去應對，能在當下像心理學家般行動，然後是戰術家，再下去則是成了賭徒，也許再次變成心理學家。

涉及最複雜的決定時，也就是會左右組織命運的那些決定，高階主管除了要能夠避免常犯的錯誤之外，還需要其他能力。

他們需要一個看似矛盾的混合：頭腦清晰的分析才能，以及採取大膽行動的能力。

（侯秀琴譯自“WhatMakesStrategicDecisionsDifferent,”HBR,November2013） 菲爾．羅森維格PhilRosenzweig瑞士國際管理學院（IMD）策略與國際企業教授。

他即將出版一書《左腦、右腦：領導人如何作出致勝決定》（LeftBrain,RightStuff:HowLeadersMakeWinningDecisions,PublicAffairs,2014）。

本篇文章主題決策追蹤主題更多關聯主題:策略思維 延伸閱讀 輝瑞經驗談：正確決策，加速創新 職涯經驗談：專訪《赤手登峰》攀岩運動家艾力克斯．哈諾 你必須打破的11個決策迷思 登入 註冊 換一張圖形 登入 記住我的登入狀態 忘記密碼? 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 註冊 換一張圖形 我同意接受遠見天下文化事業群隱私權政策 加入會員 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 請輸入創建帳戶接收密碼重置的電子郵件地址。

換一張圖形 密碼重設