像遊戲設計師一樣思考- 人力資源 - EMBA雜誌

卡普是布倫斯堡大學（Bloomsburg University）教學科技教授，也是智慧學習顧問公司（Wisdom Learning Group）創辦人。

該公司主要為企業進行遊戲化設計，和 ... 首頁>人力資源>像遊戲設計師一樣思考 專訪遊戲化學習專家卡普 像遊戲設計師一樣思考 EMBA雜誌381期/EMBA雜誌編輯部 2018.05.28   遊戲化並不是只有遊戲和趣味。

領導人應該要像遊戲設計師一樣思考，將遊戲吸引人的元素，放進公司的運作裡，提高團隊投入，強化顧客關係！   大約十五年前，卡普（KarlKapp）看到兩個兒子很喜歡電玩遊戲。

他好奇，到底遊戲有什麼魔力，能讓他們廢寢忘食？因此他開始接觸電玩。

有天凌晨，他還在打電玩，太太催他去睡覺，他發現自己竟然回答：「好啦，讓我再破一關就好！」   卡普是教學設計的專家。

忽然間，他靈光一閃，如果大家對於玩遊戲這麼著迷，為什麼不抽取遊戲的元素，把它放在教學裡？他開始深入研究，成為這個領域頂尖的專家。

  卡普是布倫斯堡大學（BloomsburgUniversity）教學科技教授，也是智慧學習顧問公司（WisdomLearningGroup）創辦人。

該公司主要為企業進行遊戲化設計，和創新教學的設計與諮詢。

他著有「玩中學」（PlaytoLearn）、「學習與教學的遊戲化」（TheGamificationofLearningandInstruction）等書。

  他強調，遊戲化（gamification）不是讓人玩遊戲，而是將遊戲之所以讓人著迷的因素提煉出來（例如過關、積分、排行榜等），運用在公司裡，激發員工與顧客的投入。

  透過恰當的設計，例如運用積分和徽章，可以激勵員工努力達到目標或團隊合作。

舉例來說，鼓勵員工分享資訊，若資訊越有價值，就能拿到越多徽章；或者，運用闖關的概念，讓員工知道，他現在處在什麼位置，下一步需要做什麼，才能獲得升遷。

  然而要注意的是，並非所有東西都能遊戲化。

例如，很多主管誤以為不斷給點數或徽章，就是獎勵員工。

「公司必須確保給出去的獎勵，是因為員工做了有意義，且對公司非常重要的活動。

」他說。

  卡普最近接受本刊越洋專訪，談如何運用遊戲化，提高團隊士氣，強化顧客關係。

以下是專訪摘要內容：     ■當我們談到遊戲化時，許多人可能會覺得，那只是小孩子的玩意。

「遊戲化」這個概念，和企業有什麼關連？   □很多人都以為，遊戲化只是遊戲、好玩，或是浪費時間的東西。

但遊戲化背後的概念，是將遊戲中讓人著迷的元素提煉出來，例如回饋循環（feedbackloop）、前進、激發動力等，再運用這些元素來激勵員工，提高他們的投入，鼓勵他們去做某些事情。

  舉例來說，每次員工做了一件事，系統就會給予獎勵，讓他得到一些分數或認可，這就是回饋循環。

因為得到了分數，員工會想再做更多。

  若員工提供一些資訊幫助同事賣出了產品，這個「賣出產品」的資訊會進入系統，這又會促使員工投入更多，因為他知道這麼做可以幫助同事。

所有人都能從這個循環中得到好處。

  ■應該不是所有領域或流程都適合遊戲化吧？當企業在運用遊戲化的概念時，容易掉進哪些陷阱？ □大家常犯的一項錯誤是，以為任何東西都能遊戲化，因此，有些企業試著將組織內所有流程遊戲化。

然而，只有針對公司特定的需求，遊戲化才能發揮作用。

  另一個問題是，即便是毫無意義的活動，很多主管也都隨意地給予獎勵。

公司必須確保給出去的獎勵，是因為員工做了有意義，且對公司非常重要的活動。

  獎品必須是「贏得」的   舉例來說，如果公司在員工登入系統時，就給他們十點的積分，但這個系統是大家每天都必須登入的，那點數就失去了意義；相反地，若員工處理了好幾次難以解決的顧客問題，公司頒給他一個徽章，上面寫著：「成功解決困難的顧客問題」，這時，員工會覺得自己是「贏得了」這個徽章。

很多遊戲化的設計並沒有讓人覺得，自己贏到任何東西，因此大家也不認為這有什麼價值。

  對遊戲化來說，成就感是非常重要的。

有些公司會設立排行榜。

不過，對前十名的人來說，排行榜或許很棒；對第十一名的人來說，可能就沒有這麼喜歡；對第一百名的人來說，他一點都不喜歡，這反而是打擊士氣。

  公司可以讓員工設立「自己的排行榜」，例如，排行榜上顯示，這是我上週做的事；這是我今天做的事；如果展開行動，這是我明天可以做的事。

這麼一來，員工在精進自己的知識，超越過去的自己，而不是與他人競爭，這會創造真正的成就感。

  ■你剛提到，我們不應該把所有流程遊戲化。

這是不是是因為，若我們一直玩遊戲，容易對遊戲感到疲乏？     □我針對某個遊戲化平台做了非常有趣的研究。

在這個平台上，人們可以玩小遊戲，接著再回答一些問題，但你也可以不玩遊戲只回答問題。

有些參與者幾乎每次都會玩遊戲；而有些人只回答問題而不玩遊戲。

  有趣的地方是，沒有人每一次都玩遊戲。

若員工很忙，有很多事情要做，他們會覺得：「我沒有時間玩遊戲，所以就只回答問題。

」相反地，總是只回答問題的人，有時也會玩一下小遊戲，可能是因為那天比較閒，或是心情不好等因素。

  有些老闆不喜歡遊戲化的設計，認為員工一定會一直玩遊戲。

雖然永遠都有例外，但其實大多數的員工都想做好工作，想獲得資訊和成長。

公司確實要留意，不要將所有東西都遊戲化，讓大家對遊戲感到疲乏。

  ■你在書中提到，遊戲化的元素包括了衝突、競爭與合作，這些要怎麼運用在企業裡？   □舉例來說，很多銷售團隊會運用競爭型工具，像是看看誰可以最快回答最多問題；誰可以在排行榜上名列前茅……。

銷售本身就是個適合競爭的環境，但在某些團隊，例如人力資源、會計或是營運，大家必須合作而不是衝突...... 本文未完，全文請見EMBA雜誌381期   標籤． 人才發展、教育訓練、團隊協作、員工投入 回文章專區 相關文章ARTICLES 人力資源 溝通，重要性永不減的技能 農業時代，比鄰居更會耕田的農夫不會多賺很多錢；但是在這個時代，精研溝通藝術、能夠...... 2019.01.16 READ 李思恩顧問主答／編輯部撰文 如何補上目標與策略間的落差 發想策略的時候，大家提的往往仍舊是「提供更好的服務」等老生常談。

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