什麼是全面品質管理？

如果你適當的推動全面品質管理，則他將為你的公司帶來眾多的利益。

如同重大的企業改善計畫，全面品質管理需要仔細的規劃。

不要未經深思熟慮TQM對組織 ...   全面品質管理 全面品質的成長 什麼是全面品質管理？ 開始瞭解全面品質管理 品質細查 顧客對品質的觀點 全面品質管理與品質圈 全面品質管理的角色 高階管理人員可以採取促進TQM的十個步驟 TQM如何改變管理風格 準備全面品質管理的管理者   什麼是全面品質管理？ 如果你適當的推動全面品質管理，則他將為你的公司帶來眾多的利益。

如同重大的企業改善計畫，全面品質管理需要仔細的規劃。

不要未經深思熟慮TQM對組織的意義，就貿然推動TQM。

規劃全面品質管理 當你準備推動全面品質管理，你必須切記全面品質管理意味著改變。

改變會帶來風險及收穫。

切記全面品質管理並不需要為了改變而改變；並未要求你拋卻目前的營運方法。

成功推動TQM的方法是維持那些有效運作的流程，並且修正那些背離品質的程序。

你的規劃應該是目標導向的。

現在花點時間清楚的決定你想要達成的以及將如何進行。

甚至在你考慮TQM前，仔細的檢視你目前的組織。

問你自己像這些問題： 高階管理者的角色為何？ 高階管理者如何與其他公司溝通？ 監督者將自己視為輔助者，或是上司？ 員工與線上部門的關係？ 員工如何看待自己與公司的關係？ 除了薪水之外，員工有多少公司的股票？ 是否我們有過多的管理層級？ 與其他單位合作，員工有何誘因？ 我們目前的報酬制度有何獎勵？ 一些公司正在進行開放式的溝通、減低官僚主義、共同承擔責任以及頻繁的與不同部門的員工合作。

對這些公司而延，全面品質管理的推動著重於善用目前公司的文化。

推動TQM的其他公司，這些公司有明顯的層級，且充滿了不信任。

就必須花時間及心力建立政策，並提供訓練以創造全面品質的文化。

切記建立全面品質管理計畫沒有一種完美的方法。

最佳的全面品質管理系統是那些最能適應的公司。

推動的八個步驟 根據許多成功採用全面品質公司的經驗，全面品質管理推動計畫有8個步驟。

步驟一：高階管理者的承諾 有時高階管理者會熱衷於全面品質管理的想法及利益。

也許他們受到顧客的壓力採取品質計畫。

也許他們認為全面品質管理會增加公司的威望。

他們讀書，並立即開始灌輸一些全面品質觀念。

但是當開始在機構內進行基礎變化時，他們反抗了。

當授權給員工或其他部門，他們發覺TQM過於遙遠。

他們想保有一些傳統做事的方法。

TQM在這些公司將會失敗。

TQM需要高階的承諾。

且承諾並不是只有熱情。

資源。

承諾意味著願意對全面品質管理投入資源，投資在這個計畫內。

你對於品質的努力將報以數倍的回饋。

但是，你現在必須投資，後續才能獲致好處。

雖然與實施TQM直接有關的費用並不多，但你會引起員工和管理者致力於規劃、訓練、團隊會議及其他活動方面的成本。

在承擔這些費用前，你應該已下定決心徹底推動。

文化。

對全面品質的承諾意味著改變公司營運風格的意願。

這也許意味著改變公司的管理哲學。

也代表營造管理者及其下屬的新關係。

一些推動TQM的公司已經除去〝管理者〞的字眼。

他們稱每個人為〝夥伴〞。

動機。

承諾意味著你知道為何要建置全面品質計畫。

這常有多重原因。

有些顧客也許會提出特定品質系統需求。

這也許是競爭壓力的問題，或增加市場佔有率的欲望。

你可能會受到其他成功採行TQM公司或自己公司的其他部門的激勵。

在向前邁進前，先釐清你的動機。

步驟二：學習全面品質管理 高階管理者在持續推動前應花時間學習全面品質的概念。

可從閱讀全面品質管理各面向的書籍及文章開始。

接著派選定的管理者參與全面品質的工作坊或演講。

這也許可從當地營運機構取得。

最後，與已經有TQM推動經驗的公司討論。

瞭解他們哪些運作中，哪些還沒。

切記全面品質管理是永不止息的。

這是一個營運持續不斷的過程。

花費在學習的時間學習將在未來幾年內獲得償還。

註：有些公司聘請顧問，儘可能的學習全面品質管理。

如果你想利用這種方法，圖5告訴你一些聘請顧問可能的優點及缺點。

步驟三：決定品質願景 重要的是，你必須仔細思索品質願景。

這遠遠超越一個簡單的口號。

這是一份連結管理者、員工、顧客及供應商的重要聲明。

一旦你建立的願景，將能驅動整個全面品質管理計畫。

管理者透過言語及行動反應到願景。

品質願景是一個簡單的說明，摘要公司對品質的方法。

他應該是普遍性的，能應用於公司營運的每個面向，同時他也要夠具體，能指出你所強調的品質面向。

圖6提供一些品質願景說明的例子。

要注意的是這些例子的重點取決於公司和產業。

技術導向的公司可能會專注於預防缺陷，而服務公司專注於顧客的因素。

在制定你的願景說明時，有幾點需要注意的： 諮詢公司所有部門的代表。

每個人應該感受到他們有些貢獻。

維持簡短。

應該是摘要性的，不需解釋。

顧客導向的，顧客決定品質。

一些公司參考市場及競爭者，強調品質意謂著領導。

不要過於籠統。

〝卓越〞是幾年前流行的辭彙。

但他到底代表什麼意思？ 著重優先順序 通常公司透過選擇一些品質相關詞彙開始：〝無差錯〞、〝顧客滿意〞、〝第一時間正確〞、〝準時〞。

然後，他們制定一份聲明中總結品質最重要的面向。

簡而言之，該聲明應該指出該公司期望達成什麼，以及計畫如何進行。

步驟四：建立全面品質管理團隊 這個小組會監督公司內全面品質管理的實際運作。

他應包括高階主管、從線上及員工部門的代表、及工會人員。

該小組將決定全面品質管理的〝領隊〞。

不是每家公司會有一個高階管理者，他的核心職責是品質相關業務。

有時，這個責任落入人力資源副主任或其他行政單位。

圖7呈現主要品質負責人的工作說明書。

無論在你的公司內是否有專門職位，確保所列出的職務有指派給高階管理者。

這個團隊議程的第一個項目是提供所有的員工密集的全面品質管理概念訓練。

顧問能在這個階段提供協助，或者你能讓團隊成員深入了解培訓，全面質量管理的概念。

顧問可以幫助這個階段，或者您也可以讓團隊成員參與進階全面品質管理工作坊。

接著，這個團隊應該進行深入的研究，並且討論兩個主題： A.全面品質概念如何應用到個別部門及功能。

B.需要做什麼來落實跨功能的全面品質管理。

須要提供具體的計畫以確保跨部門的合作。

步驟五：建立品質政策及程序 該團隊接下來將研究如何將品質願景應用到公司實際營運的方式。

舉例而延，一家公司的願景說明參考顧客滿意度。

為了將這價值實現於每日的作業，公司需要改變監測顧客態度的方式。

建置系統提高員工與顧客的接觸。

你不會在一夜之間改變你公司的所有政策。

這應該隨著全面品質管理團隊落實的過程，且有優先順序。

全面品質管理模範將在這個章節後續部份說明。

步驟六：設定全面品質目標 不要與外界隔絕的在實施TQM，期待想法會自動產生結果。

密切注意你想達成的目標。

這個方法有三種好處。

提供衡量工作。

管理者及員工能衡量全面品質管理的成果。

降低不實際的期待。

透過著重於長期的目的，目標會擺脫以往速戰速決的心態。

激勵。

如果整個公司朝著降低缺陷或達成一些標竿水準邁進，就會有動機來達成目標。

這裡有一些項目可以融入你的全面品質管理目標中： 提高生產力。

降低特定成本，如保證或廢料成本。

實施具體的品質控制。

開拓新市場。

加強公司內部創新的速度。

簡短具體的循環次數。

步驟七：著重於優先執行計畫 不要試圖在你剛開始投入時，達成每個目標。

最好找出一些計劃，且給他們最優先的順序。

有幾種方法來選擇優先項目。

簡單的計畫優先。

這可以讓你有好的開始。

接著，你可以用你的經驗處理較困難的區域。

肯定的是你所選擇的項目是對整體品質有顯著影響的。

不要陷入〝高可看性〞卻難以達成的陷阱。

顧客至上。

因為顧客導向是全面品質管理哲學的基礎，直接反應顧客觀點的計畫是很好的起點。

舉例來說，一家公司開始投入全面品質管理可能讓顧客使用者參與產品發展的設計階段。

主要品質目標。

如果降低循環時監視你最重要的目的，縮短週期時間是你最重要的目標之一，你可能需要將你最初的努力投注於訓練員工分析他們的工作流程，並且找出不必要的步驟。

長期存在的問題。

也許你的公司一直有運輸時間的問題。

你可能會優先使用TQM找到新的方法來著手這個瓶頸。

雖然，你不是開始就根深蒂固，他們抵制解決方案的問題。

在一開始對TQM熱情的挫折。

第8步驟：設定行動計劃 此步驟適用TQM方面的政策與品質專案。

在本質上，它是指何人、為何，何時以及如何的問題。

TQM團隊應該規劃其職責的一部分，來解決特定領域團隊或個人的品質。

行動計劃的主要部分之一，將延伸至整個公司的全面品質管理。

全面品質管理小組應仔細規劃所需的步驟，強調基礎廣泛溝通的重要性。

一家公司，例如通過設立一個為期一天的研討會，從全公司全面品質概念開始。

其他公司提供基本的全面品質管理培訓，作為準備參與品質改善團隊的一部分。

TQM模型 為了制定一個系統化的方法來規劃和實施TQM，一個好的策略是，看看在各自領域公認的品質領導企業，尤其是已經獲得了美國著名的MalcolmBaldrige品質獎的企業，一般確認為高階全面品質管理領域的成就。

成立於1988年，這個一年一度的獎項，要求公司形容整個組織的品質方針文件系統。

他們被評定七個方面的成就。

圖8列出每個區域和點。

實行TQM可以透過上述各領域查檢你自己的公司。

使用圖9中的清單，針對這些領域，你覺得最需要關注的。

然後依需要改變圖表，使其符合全面品質的原則。

1.領導 為什麼這一點很重要 品質的價值觀觀和高階管理人員的顧客導向。

重要的是，他們承諾的品質和實現系統的設計和策略。

更為重要的是，高階管理者明白品質活動，他們應該積極規劃品質，應該起帶頭作用，在組織溝通品質的目標，他們需要作為品質的榜樣。

連結區域 高層管理者建立品質價值觀和設定期望。

朝向品質目標定期進行檢討。

管理者承認員工在品質的貢獻。

高階管理人員溝通品質的價值觀，管理和監督公司以外的群體。

評估所有管理者，並提高個人領導力及參與的有效性。

管理者和主管設定具體的品質目標。

定期檢討品質和經營績效計劃。

高階管理人員協助不執行計劃的單位。

公司整合品質政策與實踐的公共責任（管理、法律）。

高層管理者預期公眾關注和評估產品和服務的影響。

公司為企業公民，其社區內的執法機關。

全面品質管理的工作：在德州國防系統和電子組的儀器，高層管理人員已設置品質模型，該模型適用公司內的每一個人和團體。

鼓勵他們詢問顧客有關的要求。

管理者透過全面品質，定期溝通品質價值觀，強調顧客滿意度，總結在卡片上。

在這些場合鼓勵他們“走動，”加強品質目標管理。

公司品質策略付諸行動，1900年通過品質改進團隊追蹤和改善品質流程 在企業之外，TI的品質角度來看領導者的溝通，透過這樣的團體，作為國際標竿學習的情報交換所。

入門 首先，建立一個明確的品質方針和高層管理人員的承諾。

2.資訊和分析 為什麼這一點很重要 這是品質改善流程的中樞。

TQM強調“管理的事實。

”可靠和及時的數據追蹤是品質和流程改善的關鍵因素。

要實現全面品質管理，公司必須考慮廣泛的資訊：顧客、產品和服務的績效、營運、市場動態、競爭、成本和供應商數據。

分析需要確定的趨勢、預測、原因與效果間的關係。

該數據必須被應用，有助於持續性品質改善。

範圍 公司選擇適當的數據追蹤和分析品質。

整個公司有效、可靠、迅速、一貫的數據。

透過定期審查、收集、縮短週期和擴大獲得品質改善的資訊。

公司定期收集競爭者比較資訊和標竿學習。

公司使用競爭資訊，改善流程和“展開”目標。

該公司收集與顧客相關的數據，以排定解決客戶的問題的優先順序，且確定與顧客相關的決策和計畫的趨勢。

分析操作性能數據與翻譯成行動資訊以支持短期和長期的改善。

該公司在品質衡量上有系統性的相關改變，且在財務成效有改變。

分析的品質透過更好的數據選擇與使用來持續改進、縮短分析週期，且改善數據整合成的決定/計畫過程。

工作中的全面品質管理：Ritz-Carlton旅館公司使用的電腦系統從二十幾個來源整合品質資訊到摘要的格式。

該系統提供的數據，如：1）線上客戶偏好資訊;2）無差錯的產品和服務量;3）品質改善的機會。

該公司也採用系統追蹤員工數據來判斷一個員工為某一特定工作的能力。

電腦也有利於整合公司品質、市場與財務數據以確定哪些品質因素驅動財務結果。

入門 確認關鍵品質參數。

這些將幫助你確定最重要的數據以追蹤。

3.策略品質規劃 為什麼重要 品質如何融入且影響一家公司的戰略計畫？全面品質管理的點子不是為了讓品質成為你的公司的唯一重點。

相反的，你必須以品質有助於生產力與最終財務改善的方式來制定你的業務計劃。

在同樣的意義下，全面品質不能在你已經確定了長期或短期計劃後再加上去。

當被納入到預期的市場條件、競爭環境與金融形勢的評估，這個想法才有意義。

解決區域 該公司透過把重點放在操作改善上的一個發展計劃，如重新調整工作流程或減少浪費。

該公司確保計畫的品質方面在操作層面上實施。

在計畫沒有重點，且然後不進行。

計畫流程本身正在改善，比如通過更大的投入使用的工作單位。

該公司決定且考量計畫中的關鍵品質因素。

設置有關品質改善的具體目標與規劃。

工作中的全面品質管理：Ritz-Carlton旅館制定“在業務計畫的品質計劃”。

在公司的各個層面，團隊設定品質改進的目標且開發行動計劃。

行動計畫篩選以用於實用性更高層次。

Ritz-Carlton旅館整體記者流程是基於最佳流程的標竿學習。

市場研究與顧客要求也提供計畫流程中的輸入。

基於對公司的任務與哲學，高級管理者進行情況分析，其中包括品質審核、業務狀況的預測、與對市場發展的預測。

結果是公司的遠範圍品質、營銷與業務目標。

入門 製作高品質的目標為業務規劃的一部分。

4.人力資源發展與管理 為什麼重要 全面品質管理的努力的成功將最終取決於人力資源的利用。

你的員工是實施品質流程的人，他們將確保品質水平得以維持且誰還會提供持續改進的點子。

全面品質管理的人力資源的方面，不能被視為理所當然。

從招聘開始，你需要形塑人力資源管理的各個項目來創造品質：培訓、靈活性、勞資關係、獎勵。

解決區域 該公司已成立了人力資源管理的目標、已確定關鍵指標且努力改善。

一些需要考慮的問題：促進內部合作、增加或擴大員工責任、創造高成效的工作團隊。

人力資源管理是在系統地收集員工數據的基礎上。

本公司先後在機制上促進員工品質與業務表現的貢獻。

迴饋是有保證的。

目標設定以增加各級員工的責任。

該公司仔細評估訓練的需要，基於長期與短期的戰略目標。

品質的目標在確定訓練需要的重要驅動力。

系統恰當的評估訓練的品質，且與相關的專門的在成效。

該公司的員工成效、識別、晉升、報酬、獎勵與反饋方法支持品質目標與計劃。

員工成效評估需要考慮參與品質的團隊，與其他支持品質的活動。

品質改善計劃解決的問題如健康、安全與人體工程學。

該公司追蹤員工滿意度，且運用系統的方式謀福利。

工作中的全面品質管理：凱迪拉克汽車公司，其高級管理者的負責人力資源工作的人員發展一套“人才策略”，以支持其業務/品質計劃。

計畫的工作人員把個別員工放在金字塔的頂端。

每個由七個跨功能的團隊組成，研究與實施人的流程。

一個人力資源管理工作小組支持此團隊，且反過來由決策的行政機關工作人員的支持。

這一策略的一些初步結果是： 1)公司與美國汽車工人聯合會合作組織員工到負責製造管理方面的團隊。

2)教育與訓練水平每年每個員工超過40個小時。

3)受傷與罹病率下降了33％；工人賠償案件減少了一半。

4)員工的流動率降到每年同行業中最低的0.3％。

入門 為了確認與品質相關的態度與訓練需求而系統性的調查員工。

5.流程品質的管理 為什麼重要 全面品質管理回到“流程”的想法。

這是因為強調一個產品或服務的設計品質，而不是增加它。

所有的品質問題，最終的答案在於提高一個流程或系統。

解決區域 確保產品或服務的設計考量到顧客的要求，從一開始就著重在品質問題，且選擇與追蹤關鍵成效特質。

確保系統到位以保證設計被品質的問題所回顧，且被認為是能力的公司和供應商以考慮到品質的目標。

設計流程持續改善。

一個徹底的系統衡量與追蹤整個生產/交付流程中的品質到位，根據關鍵的指標。

確定超過控制的變異的根本原因的一種方法。

通過分析/簡化流程、標竿學習、流程研究替、替代技術與將客戶數據合併等流程來改善。

設立關鍵品質指標以支持流程。

公司與供應商定義與溝通品質的要求，包括關鍵指標的確認。

它衡量供應商如何滿足要求且向供應商溝通迴饋。

改善採購流程到位的方法。

系統到位評估流程與產品的品質。

建立具體措施、個別負責人與他們的文件化。

評估結果用於啟動行動，目的為改善產品/服務、流程與系統的品質。

入門 一起來看看最近的品質問題與看看有多少人可以追蹤到設計的缺陷，或者可以透過流程改善進行淘汰。

6.品質與作業結果 為什麼重要 分析與改善流程在全面品質管理是重要的重點，但只是一種手段以取得結果。

你永遠不應該為了趕上計畫或執行全面品質管理而變成忽視以結果為導向的方式的事實。

如果品質系統不產出滿足顧客要求的，則此最好的品質系統是毫無價值的。

甚至認為是不夠的。

品質必須作出貢獻且成為一個伴隨著優異的作業成效-這代表該公司的生產力與經濟上的成功是全面品質管理的最終反傾銷措施。

解決區域 查檢且看最重要預測顧客使用的滿意度與品質因素是否有改善。

這些因素可能包括準確性、可靠性、及時性、交付、文件化、外觀等。

這些品質水平相媲美的主要競爭對手、與同行的平均水平、行業領袖與適當的標竿學習。

公司的生產力與效率的措施改善。

這些措施可能包括在人力的使用、減少浪費、能源利用率、減少浪費的週期時間等趨勢。

公司支持系統變得更有效率。

供應商的品質評級改善。

工作中的全面品質管理：在凱迪拉克的全面品質管理流程的結果包括：引擎改變的浪費減少56％、簡化裝配過程與在工廠中每小時每輛汽車的裝配時間改善58％。

Ritz-Carlton旅館達到領先最大的競爭對手10％且超過同行平均水平95％的成效差距、每間客房減少8％的工作時間浪費、生產力的主要措施、在一些領域的浪費週期時間大幅減少等成果。

集中在一個單一的、容易完成的品質改善流程。

衡量與追蹤其對生產力的影響。

7.以顧客為重點與滿意度 為什麼重要 在BaldrigeAward的標準，這是一個最重要的因素。

原因是以顧客為重點推動全面品質管理的所有面向。

沒有一家公司可以排除品質而達到的。

在市場上應該確認品質有在各個層面。

以顧客為重點提供內部品質問題為0的方式。

從這個角度看，支持部門不只是執行一個功能，他們也服務顧客，那些產生品質參數要求的顧客。

需要解決的問題領域 公司有一個系統來收集對顧客要求與期望的資訊。

這個系統應該看現有的顧客與競爭的顧客。

公司擁有一支有組織的系統維護顧客關係。

關鍵品質指標是用來評估顧客的接觸。

公司擁有的系統客戶可以尋求協助、評論或抱怨。

公司也積極追蹤近期的交易。

特別注意的是與顧客接觸的員工，傾聽與解決問題等方面提供培訓。

因素像這些員工的表彰和獎勵、營業額與滿意度等考慮因素。

公司持續改善與顧客的接觸。

一個具體的承諾滿足主要顧客的疑慮以保證沒有缺陷的產品/服務，且到與顧客清楚的溝通。

如保證書、證書與其他溝通。

顧客滿意度追蹤的具體方式。

提供者可靠資訊與顧客市場行為的資訊相關的系統。

顧客不滿意要追蹤。

如抱怨水平的措施、索賠、退費、召回、退貨、重複服務、訴訟、維修、保修成本，不完全的訂單等。

顧客滿意度水平持續增加。

工作中的全面品質管理：Solectron公司維持以顧客為導向的每週一次調查所有顧客。

該公司提供電子公司製造服務的合約且每星期編譯顧客滿意度指數。

該指數是由行政總裁在三個品質會議檢討。

這些資訊被用來分類Solectron的九大部門的成效。

類似的檢討被用來依據符合內部顧客的員工需求來分類部門。

在Ritz-Carlton旅館，顧客資訊收集有六種方式：（1）從旅遊行業的研究；（2）從焦點小組；（3）由接觸顧客的所有員工來的系統性的回報顧客的喜好；（4）從客戶調查；（5）透過一個單獨的顧客與旅客計劃找的滿意度系統；（6）從收集到有關新旅館開發的資訊。

為了快速解決顧客的抱怨，該公司指定第一個接受到抱怨的人員為問題的“所有者”且負責解決。

每一位員工如果必要可未經事先批准徹底改變一筆高達2000美元的交易。

入門 從你的公司的各個部分的員工安排與顧客直接接觸。

這可能意味著服務的熱線電話或訪問顧客的處所。