他們風光應徵上MA，然後呢？國泰金控GMA 學長姐落地走向

王建勛，國泰金控GMA 儲備幹部第三屆成員，落地於國泰金控HR 部門，為國泰金控行政處行政管理部代理科主管，帶領人才分析暨策略夥伴團隊，負責推動集團人 ... IOH.tw學測申請懶人包備審面試地雷高職升學懶人包新冠疫情相關科系選系先探索18學群全台校系總覽熱門專欄教授談科系碩博校系總覽海外留學海外各校系總覽海外升學指南僑外專區關於IOHIOH創辦初衷IOH團隊紀錄片：志氣為人才而戰贊助IOH參與IOH：成為講者/團隊聯絡我們全職招募校系總覽升學攻略選科系港澳僑外×About團隊成員Follow聯絡我們贊助我們追蹤我們台灣求學港澳僑外海外留學工作職涯/學測申請/校系迷思/高職升學/大學生必修/考試衝刺/人物故事/求職準備/海外留學/志願選填/IOH實習/他們風光應徵上MA，然後呢？國泰金控GMA學長姐落地走向金融業為了搶人才，紛紛祭出「起薪高」、「升職快」、「提供國際舞台」等優質條件，吸引求職者加入儲備幹部計畫，金融業MA也成為求職者快速達成年薪百萬的捷徑。

網路上因此出現相當多「MA求職心得」的分享文章，但這些儲備幹部在計畫結束後，究竟何去何從？2022-02-25一窺國泰金控GMA學長姊的落地選擇我落地的單位是國泰世華銀行財富管理處，基本上落地單位的選擇滿彈性的，大部分都會從輪調過的部門、與主管有過合作經驗的去選。

國泰金控GMA計畫的第一屆成員李宏盛，從兩年半的輪調培訓畢業後，至國泰世華銀行擔任副理，並於隔年晉升經理，至今已經落地四年。

鴻海策略投資團隊出身的徐宜安，當年瞄準「國內能養得起策略團隊的產業」而轉職金融業，自GMA計畫畢業後，她先是落地於國泰人壽數位轉型戰情室，目前擔任國泰金控數位數據暨科技發展中心（數數發中心）商業分析科副理。

而求學時期便參與過國泰CIP暑期實習計劃的王建勛，自第三屆GMA計畫畢業後落腳金控人力資源部門，帶領人才分析暨策略夥伴團隊，同時擔任代理科主管的角色，透過推動人力資源部門的數位轉型，為集團打造更多足以引領變革的人才。

他說：「最初落腳到國泰金控人資單位，是希望能發揮在輪調過程中累積的專案企劃、數據分析、人資轉型的能力與經驗。

」GMA計畫會在輪調滿兩年半的時候結束，大約在畢業前兩個月，HR會請GMA的夥伴提交志願表，並說明志願排序的原因，HR再依照個人能力、組織需求進行媒合，看各單位是否需要GMA的人力。

徐宜安說，經過兩年半的培訓，GMA夥伴對於集團、組織、自己的擅長之處都有相當程度的瞭解，當進入填寫落地志願序的環節，會再與高階主管面談，共同找出最合適的落腳處；她即抱著對挑戰陌生議題的熱情，加入數位轉型戰情室。

李宏盛則表示，當時會選擇落地於銀行的財富管理處，是考量到「財富管理服務」為金融業未來成長的關鍵驅動因子之一，若將財富管理結合數位金融，正好能發展數位理財業務的市場。

MA升職快，是事實還是只是噱頭？GMA入職就是高級專員，培訓滿一年半時升襄理，整個計畫完成後升副理，兩年半的時間就升兩階，比起循一般管道入職的同事確實快很多。

針對求職者最好奇的MA升遷路徑，徐宜安說，一般職員從高級專員升上襄理大約要兩到三年，再要晉升副理，所需要的時間更長，升職兩階至少七、八年就過去了，要能像儲備幹部這樣一年一升，基本上不太容易。

老實說，GMA落地對部門同仁來說一定是空降的感覺。

GMA落地是以襄理或副理的職級進入部門，但就內部職級的分布來說，大概只有10%至15%的同事是副理的等級。

同為第一屆GMA成員的林政澤，選擇落地於國泰世華銀行數位銀行部，負責帶領商業分析團隊，規劃數位服務發展。

他說，GMA在招募時就已經設定快速的升遷制度，因此更要拿出相對應的表現和成果，才能取信於部門同仁，這正是所有儲備幹部都會面臨到的挑戰！已經輪調2.5年，落地後還要再輪調？我們進來的時候就清楚知道國泰金控的GMA計畫要培育的是具有跨領域、跨集團，乃至於開拓海外市場的整合性人才，落地後二至三年就會再調動GMA，到不同部門作出貢獻。

李宏盛表示，國泰金控GMA的全名是Group/GlobalManagementAssociate，集團於兩年半的輪調期間傾注了各子公司的資源，試圖培養具有策略高度、能串接子公司的金融策略人才，落地後再輪調對於人才的長期養成很重要。

他即在銀行的財富管理處待滿快三年後，轉調銀行戰情室，負責跨子公司的重要任務，現在則接下國泰證券轉型辦公室負責人的重要職位。

  林政澤也說，國泰集團不只是GMA會輪調，人壽、金控、銀行的高階主管也都有主管的輪調機制，「輪調」可以看作是國泰集團的育才文化。

政澤同樣在落地滿三年時，由國泰世華銀行的數位銀行部轉調至小額信貸戰情室，擔任戰情室負責人，帶領跨部門的十五人團隊。

而徐宜安在落地後的輪調路徑便明顯以戰情室為主，從最初落地的人壽數位轉型戰情室、金控數數發中心新型態商業發展科，再接連著進入國泰金控的兩個戰情室。

她說：「主管覺得我滿適合待戰情室的，剛好我經手的專案也有階段性的轉換，有些主題由人壽跨到金控來做。

當公司覺得需要我的能力時，就會有職位上的調動。

」留下來的GMA，真有辦法接大型專案？我們在2020年底時，開始開發「數位理財」，嘗試以數位的模式進行財富管理，一開始先成立了六個人的團隊，後來擴增到三十七個人。

談起落地後負責的專案，曾擔任銀行戰情室負責人的李宏盛說，籌組戰情室團隊必須從跨部門到處找人、說服各主管放人開始，接著規劃一整年的策略，帶領團隊陸續完成全面優化App理財流程、擴增申購服務、改造交易系統、從中後台串接線上到線下的交易等任務，最終達成自行申購客戶人數成長三倍、複委託投資海外股票開戶也提升近三倍的好成績。

我落地後從人壽到金控的幾個戰情室都是扮演PO（ProductOwner）的角色，戰情室是一個專案型組織，我負責看出跨子公司的問題點、機會點，提出完整的提案、效益和時程。

擁有豐富的戰情室歷練，徐宜安除了負責在前期提出完整的策略規劃、整合跨部門資源，與不同專業背景的夥伴，如數據分析師、資料科學家、開發團隊⋯⋯跨領域協作，同時導入敏捷開發，將大的目標拆成短期需達成的子目標，讓團隊同仁一步步地達成集團願景。

 由於2021年底金管會宣布金融機構跨子公司的資訊共享規定，徐宜安目前在國泰金控數據部正著手進行跨子公司的資訊共享專案。

但可別以為GMA只要負責重要專案就好，身為數據部商業分析科副理的她，同時肩負部門預算、招聘、行政、Review同仁專案進度等日常工作，加班可以說是種日常。

而加入第五屆國泰金控GMA計畫，甫落地不久的黃淳廷，現任國泰金控轉型辦公室副理，負責以集團制高點的視角看待跨子公司的整合性專案，由金控往子公司推動數位轉型，提供各子公司在原本數位轉型的工作上所需要的資源。

GMA培訓時的訓練，如何帶領他們完美落地？我還滿幸運的，GMA輪調時在銀行、壽險、金控都有參與到轉型專案，能有今天就是因為這些歷練。

李宏盛說，GMA在培訓階段就能夠參與集團內部的轉型專案，他從銀行的CallCenter轉型、人壽的High客計畫、金控的產險CallCenter轉型，以一人之姿，面對至少五、六十個人的部門，要在兩、三個月內就提出完整的優化方案，試圖撼動一個部門、甚至是一家公司原本的做事方向。

我現在想起來覺得自己膽子很大，我有次直接舉手和當時的協理說『這樣不對！我們現在討論轉型、改變的方式是錯的！』回想在經手國泰人壽「High客計畫」時，李宏盛面對同仁所提出52個包山包海的優化案，直指應該根據核心問題規劃，才能促成有效的「改變」，將52個案子收斂到以數據進行客群和應用、全通路、智能優化的僅僅三個案子。

最終在主管的支持下，迎來轉型專案的成功，這樣的經歷也開啟李宏盛對於「挑戰沒人做過的事」的成就感；落地後的他，已養成「跳脫格局」的習慣，以清晰的目光找出最核心的問題，絲毫不害怕接手艱難的任務。

我從GMA計畫畢業時，因應集團的轉型，人力資源部門希望加入更多的數據應用，就請我從零開始籌備新的團隊，這也是因為我在前面輪調時有過數據分析、人才文化轉型戰情室的經驗。

工程背景出身的王建勛，輪調時分別於銀行及人壽的數據分析部門，透過參與雲端環境導入專案、業務員分析專案，學會與法遵、法務、資安、風管單位打交道，串接跨部門資源，從茫茫數據海中擬出完整的數據應用專案；也在銀行的綜合企劃部，磨鍊出於模糊方向中形塑專案的企劃能力。

在輪調的最後期間，王建勛加入人才文化轉型戰情室，嘗試透過科技、數據分析、制度的優化，從開發人才數據模型、賦予員工轉型能力、提供自主學習資源、優化員工系統等多個面向，打造能留住新興人才的職場環境。

在戰情室所規劃出的員工體驗策略藍圖，也成為他落地後於金控人資部門持續耕耘至今的專案。

他說：「HR在集團數位轉型扮演相當重要的角色，我們不是只做傳統HR要做的事，而是為集團延攬、培養更多能引領變革的人才。

」畢業後的他們，這樣看待GMA計畫金融業的儲備幹部有著職場上的光環，但同時是個高淘汰率、高離職率、也要承受高壓的職位。

徐宜安坦言，GMA的薪資確實不差，相對應的是專案的複雜程度隨著落地也會提升許多，若非常確定自己對於做決策、策略規劃、跨子公司的專案層級感興趣，國泰金控GMA計畫會比外商MA計畫更合適。

出社會第一份工作就是GMA，林政澤說自己當時設定了三個求職條件，分別是肯給年輕人機會、能有國際視野、與資料數據相關。

若要給求職者什麼建議，他認為可以把MA看成是求職者延後選擇的機會，透過跨子公司的輪調培訓，看的面向更廣，從中找到自己能發揮的舞台。

「如果你很明確知道你進GMA是要得到『容易升遷』的光環，那就好好想辦法抓住你要的路徑，繼續往下走。

」在人資部門任職的王建勛則由職涯的角度審視，他認為國泰金控GMA計畫在金融MA市場的定位是清楚的，也就是培育集團中具備策略高度的人才。

他說：「不要覺得MA進來就是高人一等，就只做策略規劃；除了策略，你也要有自己下去執行的能力，策略能夠執行落地，才是真正的能力與價值展現。

」深入了解GMA計畫國泰金控GMA計畫申請中，2022/3/20截止收件。

受訪者簡介：林政澤，國泰金控GMA儲備幹部計畫（Global/GroupManagementAssociate）第一屆成員，落地單位為國泰世華銀行數位銀行部，2022年初剛轉調為小額信貸戰情室負責人。

李宏盛，國泰金控GMA儲備幹部計畫第一屆成員，落地至國泰世華銀行財富管理處滿兩年後，轉至數位銀行部、戰情室，現任職於國泰證券，擔任轉型辦公室負責人。

徐宜安，國泰金控GMA儲備幹部第二屆成員，落地後陸續加入國泰人壽、國泰金控等多個戰情室，目前於國泰金控數據科技發展部商業分析科，擔任跨子公司資訊共享專案負責人。

王建勛，國泰金控GMA儲備幹部第三屆成員，落地於國泰金控HR部門，為國泰金控行政處行政管理部代理科主管，帶領人才分析暨策略夥伴團隊，負責推動集團人資轉型。

黃淳廷，國泰金控GMA儲備幹部第五屆成員，目前為國泰金控轉型辦公室副理，協助跨子公司的整合性專案。

作者BellaHuang主修中國哲學，終其一生都在追尋人生而在世的意義。

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