工廠管理心得故事篇-2品管部門管理工作的體驗
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... 投入工廠的開始,就一直沒有間斷過,也許是來自於工作上或是技術資料雜誌上,但是管理經驗的開始,應該是從擔任台商聯美電子的品管科長,才算是心得上的啟蒙吧。
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Oct15Tue201320:45
工廠管理心得故事篇-2品管部門管理工作的體驗
我自己認為在技術方面的知識及經驗累積,從畢業以後投入工廠的開始,就一直沒有間斷過,也許是來自於工作上或是技術資料雜誌上,但是管理經驗的開始,應該是從擔任台商聯美電子的品管科長,才算是心得上的啟蒙吧。
聯美電子在當時也算是可排名的臺灣廠商,與大同聲寶等公司他們所走的中日技術合作路線不同,產品技術都是自行開發,種類還從基礎收音機擴及無線通訊設備,黑白及彩色電視機等。
想想這家公司的興衰史,還真可以另外寫成一篇熱鬧文章,最好就此打住以免又偏題了。
話說自己去聯美電子應徵電子工程師的過程,大概是此生所有面試中最艱辛的一次。
先經過性向測驗(當時還不知道這個名詞),然後人事主管口試,再來一個電子技術試卷,居然裡面還出現一堆射頻方面的考題,最後好像是兩位技術主管的先後面試,反正都已經被烤暈了,從下午六點折磨到快要十點,倒是老闆由於太忙沒有再參一腳,不過也因此離開時都還不知道究竟有無被錄用。
等到被通知上班,才發現是被分配到位在三重埔的電視工廠,兩條小生產線擠塞在一個舊社區的廠房裡,而且還只是品管組的QA工程師。
失業已久當然沒啥好挑的,被QA主管分配的是彩色電視機的QA驗收工作,當時它還算是公司的最新產品,14寸主機板電路非常複雜且不穩定,功能模組大約有近十塊,因此每天只能拼湊生產個近百台,也幾乎是問題多多批批退貨。
就這麼打混三個月吧,就聽說品管單位要改組,由原來隸屬於工程二科的IQC與QA兩組,要另外獨立為品管二科。
(一科是在臺北漢口街負責收音機通訊機產品)(二科是在三重埔臺北橋邊負責電視機產品)又傳說電視廠計畫要遷移到南港新廠房擴大生產,有三條長達百餘公尺的生產線。
最讓同事們吃驚的是,我被發表為品管二科科長,管轄QA及IQC日夜班共三個組,總共不下有五十幾人。
當然原來我的QA主管一下子反而落為我的部屬,說實在也蠻尷尬的。
好在是大家的個性都很平易溫和,公私之間相處也就毫無問題。
會被特別提拔應該是與工作表現無關,因為我也才報到上班沒多久時間。
在我覺得應該是三重埔工廠的多數資深幹部,學歷不高也就英文能力不佳,老闆考慮我的名牌大學背景,且有兩家美商電視工廠的資歷,才作如此特別的安排。
就這樣擔任了兩年多的品管科長,業務範圍也從原有的IQC與QA單位,擴充到生產半成品及加工品檢驗的LQA,甚至以後的安規管理,信號儀錶,材料承認等職責及編制人員,也都劃歸到品管單位處理,讓工程科的幹部人員都有些吃味。
自己感覺到在技術知識擴展,部門作業管理,跨部門交流等等的工廠經驗,就在這段時間得到成長茁壯。
一直很慶倖能有這個突破自己的機會,所以我以後也經常鼓勵後輩的設計單位人員,能夠勇於轉換跑道到品管單位,反而更有機會擴大自己的就業領域。
事實上,有些聽我勸告的人,在經過品管單位的歷練之後,都能逐漸提升到工廠的廠長級主管。
設計工程師總認為只有產品設計才算技術,其實在生產工廠的領域內處處都有技術知識,而且這些都不像產品設計需要有日新月異的創新,無法跟上產品潮流的就是慘遭淘汰。
另外是具有技術背景的人,在擔任品管工作時,由於有技術問題的分析對策能力,可以佔有較優勢的地位。
品管單位的另外一個特點是,它的工作領域不僅是遍及廠內各有關部門,還涉及廠外的材料供應商,產品採購客戶,甚至還有專業驗貨公司,政府檢驗單位等等。
不同單位人員都有他們的特定立場與需求,不可能會與品管單位相同,這中間當然就隱藏了技術水準,工作態度,與雙贏概念的折衝磨練過程。
一般人會畏懼擔任品管主管,是認為它的工作像是所謂的夾芯餅乾,材料方面必須承擔材料供應商與生產線使用者之間的矛盾,而成品方面也必須承擔客戶驗貨員與生產線檢驗員之間的衝擊,因而很難把握自己應有的立場。
這裡我可以特別提出一般困擾品管人員的三大難題:外觀材料的不良判定標準,成品批量抽驗結果的爭執,品管允收產品被客戶驗退的處理。
外觀材料的不良判定爭執,相信在每一家工廠都會發生,本來這種人為目視檢驗的結果是很難一致,何況IQC及生產裝配員是以原材料個體觀點,後段檢驗員及QA人員是以成品整體觀點,要想用書面的標準規範意義不大。
其實只要同屬品管的IQC與QA能密切合作,IQC覺得瑕疵的材料有機會特采使用時,可先取樣給QA確認,再由QA就樣品簽認核可使用,即可知會生產單位同時放行,當然生產線也就會放心使用。
此外,我也要求IQC必須派人定時巡線,注意是否有高不良率材料的發生,即時處理材料的個別品質標準問題。
成品批量抽驗結果的爭執,經常是發生在不良率略高於允收標準之時,然後QA人員是堅持品管立場,只要超出標準當然得退貨全數重檢。
其實如果真的是超出標準太多,生產單位自然毫無異議,經常就是為了少量的差異在彼此爭執。
這裡我就要說問題在於有些人沒有瞭解MIL-105抽樣表的真正意義,只知道照表操課卻沒有去考慮抽樣表與或然率之間的關係。
這中間可以有很多客觀的考量,利用對於單一批量出現的單一不良,可以增加一級抽檢量以排除批量誤判,或是進一步在更高不良率情況下,要求作部分數量的重檢,甚至在沒有時間做重工處理之時,也能計算出給客戶驗貨的批次總量合併時,是否仍能符合允收標準。
當然這些方法的思維就是如何在達到廠內要求的允收標準,又能考慮讓生產的重工損失降到最低。
被客戶驗退的處理,是品管單位必須面對的問題,如果只是默然接受,然後以QA抽驗的必然有風險率為由,要求生產線接受、進行全數重驗,好像一切與自己無關,當然無法改善部門間的關係。
我的想法是既然QA已經批量驗收通過了這些產品,當然要負起全部或至少部份該有的責任。
除了對於驗貨員的驗貨方式及判定標準若有偏差,要有堅定立場提出合理異議,此時應由品管扮演黑臉據理力爭,而後再由業務部門出面扮演白臉緩頰,才能爭取到對工廠有利的條件,例如增加抽檢量或是部份批次退貨,過濾特定不良點,甚至由QA代為驗貨等等。
即使必須安排重驗,基本上我也會安排QA單位,甚至調度其他品管人員與生產線共同處理。
當然對於驗貨員適度的尊重也是重要的一環,陪同檢驗的品管人員應該要有相當的職位身份,適度的陪同聊天話家常以消除緊張與敵意。
身為品管主管的我,再忙也是會特地過來打聲招呼問候幾句,查問有無招待不周情事。
其實要說到品管最容易出大皮漏的,反而不是以上這些部份,要特別注意的是產品信賴度的問題,以及生產尾數修理品的品質。
品質不是靠檢驗做出來的,這個誰都知道,但是要說到如何預防,就不是簡單的學問了。
其實不要想太遠,能夠儘量早期發現問題就算很不錯的,品管人員需要有很高的故障靈敏度,如果同樣的不良問題分別出現在生產檢驗報表,以及QA的抽樣檢驗紀錄時,那就是預告你未來出貨後將會發生的災禍。
對於IQC的進料檢驗紀錄,除了以G-2抽樣的判定結果之外,我還要求一些重要檢驗項目或是經常出問題項目的S-2抽樣量測量資料,這樣的資料對於突發性問題的追蹤會很有幫助。
生產尾數修理品往往是禍害的根源,勉強拼湊修理出來的產品是最不可靠的,這些老鼠屎真的經常會毀了整鍋粥,除了QA要特別盯緊它們,最好還是要把它分散到各個不同批次去,以免影響客戶抽驗的正確性。
我以前就說過這種笑話,尾數修理品甚至還沒來得及修好的,往往被迫為了湊足出貨數量,最後就塞在貨櫃的尾部。
然後飄洋過海到國外下櫃之時,客戶的品管人員為了提早繳交檢驗結果,也避免由倉庫取貨麻煩,就先抽取尾部這些機器,那麼後果也就可想而知了。
寫到這裡也順便提一下,在工作操守上的相關問題處理方式。
採購收取廠商回扣或是接受招待,在業界應該是很平常的事。
我的看法是採購人員要負責供應品質,滿意價格,及交貨正常,自然有其辛苦之處,能夠有回扣補償是他們應得的幸運,然而進料品管人員也有其責任及辛苦之處,因此我經常向採購們及進料品管主管強調,進料品管人員應該有權利與採購同時接受廠商的招待,但是我品管IQC單位人員絕對不允許接受廠商的金錢利益,而且在接受招待之時,也必須同時邀請品管部門內其他單位的主管及工程師參加宴席,以加強大家的感情聯繫,更便於部門工作上的人員調度及意見溝通。
我總覺得下班以後,偶而有機會讓這些幹部吃飯聊天喝喝酒,真的能夠讓這些男人們,解除工作壓力及改善封閉的個性。
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