客服，可以不一樣 - 哈佛商業評論

他們就像是微型的執行長，管理自己的事業。

」客服團隊領導人現在也要和資深主管開季度業務檢討會，就像事業單位總經理和執行長開會，檢討財務和 ... HBR導師講座 抗疫管理最前線NEW 最新文章 主題分類 職場新手進修 台灣CEO100強 數位封面故事 雜誌 書籍 影音 HBR個案研究 精選專題 觀念圖解數位版訂戶專屬 管理地圖 最新出版 2021年11月號 免費閱讀 會員登入免費看更多 訂閱數位版首月暢讀60元 本文出自 2018全球執行長100強2018年11月號看更多雜誌文章  首頁 / 雜誌/ 客服，可以不一樣 營運管理 客服，可以不一樣 ReinventingCustomerService 馬修．迪克森MatthewDixon 2018年11月號(2018全球執行長100強) ｜ 2018/10/25 瀏覽人數：17927 收藏 分享 "客服，可以不一樣" URL Facebook 分享至Facebook 字放大 字縮小 授課文章購買 授課文章購買 購買〈客服，可以不一樣〉文章 購買份數 請選擇 101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899100101102103104105106107108109110111112113114115116117118119120121122123124125126127128129130131132133134135136137138139140141142143144145146147148149150151152153154155156157158159160161162163164165166167168169170171172173174175176177178179180181182183184185186187188189190191192193194195196197198199200201202203204205206207208209210211212213214215216217218219220221222223224225226227228229230231232233234235236237238239240241242243244245246247248249250251252253254255256257258259260261262263264265266267268269270271272273274275276277278279280281282283284285286287288289290291292293294295296297298299300301302303304305306307308309310311312313314315316317318319320321322323324325326327328329330331332333334335336337338339340341342343344345346347348349350351352353354355356357358359360361362363364365366367368369370371372373374375376377378379380381382383384385386387388389390391392393394395396397398399400401402403404405406407408409410411412413414415416417418419420421422423424425426427428429430431432433434435436437438439440441442443444445446447448449450451452453454455456457458459460461462463464465466467468469470471472473474475476477478479480481482483484485486487488489490491492493494495496497498499500501502503504505506507508509510511512513514515516517518519520521522523524525526527528529530531532533534535536537538539540541542543544545546547548549550551552553554555556557558559560561562563564565566567568569570571572573574575576577578579580581582583584585586587588589590591592593594595596597598599600601602603604605606607608609610611612613614615616617618619620621622623624625626627628629630631632633634635636637638639640641642643644645646647648649650651652653654655656657658659660661662663664665666667668669670671672673674675676677678679680681682683684685686687688689690691692693694695696697698699700701702703704705706707708709710711712713714715716717718719720721722723724725726727728729730731732733734735736737738739740741742743744745746747748749750751752753754755756757758759760761762763764765766767768769770771772773774775776777778779780781782783784785786787788789790791792793794795796797798799800801802803804805806807808809810811812813814815816817818819820821822823824825826827828829830831832833834835836837838839840841842843844845846847848849850851852853854855856857858859860861862863864865866867868869870871872873874875876877878879880881882883884885886887888889890891892893894895896897898899900901902903904905906907908909910911912913914915916917918919920921922923924925926927928929930931932933934935936937938939940941942943944945946947948949950951952953954955956957958959960961962963964965966967968969970971972973974975976977978979980981982983984985986987988989990991992993994995996997998999 授課文章購買說明 10點個人收藏購買 個人收藏購買 購買〈客服，可以不一樣〉PDF檔 下載點數10點 點數不夠嗎？立即儲值 下載文章說明 立即購買 下載中，請稍候 T-Mobile由一群客服人員組成團隊，一起管理特定區域的顧客群，擁有為顧客解決問題的自主性。

團隊成員考績視團隊績效和個人績效而定。

這種新模式實施三年以來，大幅降低顧客流失率、服務成本、員工流動率，淨推薦者分數也大幅提升。

客服人員是商業界流動率最高的職業之一，年均流動率高達27％。

你造訪任何大企業時，很少有部門會像顧客服務部那樣，一眼就能辨識出來。

電話客服中心往往看起來很像工廠內部，成排的客服人員戴著耳機，照著腳本接聽顧客來電，並想辦法盡量縮短每通電話的「處理時間」。

主管在現場來回走動，以處理棘手的通話狀況。

偶爾，主管也會要個別的客服人員到辦公室裡檢討工作績效。

雖然有些公司已斥資改善客服人員的工作場地，但客服實務做法改變得比較慢。

難怪美世顧問公司（Mercer）的資料顯示，客服人員是商業界流動率最高的職業之一，年均流動率高達27％。

離職員工最常提到的離職原因，包括：工作缺乏挑戰性、未獲得足夠的肯定、職涯發展狹隘、彈性太少。

對顧客來說，客服體驗也好不到哪裡去。

他們常被迫從電腦化的選單中選擇，即使好不容易跟客服人員講到話，又常遭到制式對待。

而如果顧客的問題不在客服人員權限範圍之內，顧客還會被轉接給不同的人員或部門。

不過，訪客走進T-Mobile的電話客服中心時，會覺得那裡看起來比較像其他部門常見的知識工作型環境。

客服人員一起坐在名為pod的共用空間中，大家一起公開地協同工作。

而且，公司也訓練及鼓勵他們以自認為合宜的方式，來解決顧客的問題。

最引人注目的是，這些團隊負責管理特定的一群顧客，就像小企業那樣。

他們不受限於「處理時間」之類的傳統衡量標準，而是思考如何以最好的方式，為每位顧客解決問題，最終是要找出最佳方式，以改善顧客保留率，並提高顧客的荷包占有率和忠誠度。

顧客知道該怎麼找到專屬的客服團隊，從來不需要先經過電腦化的電話選單。

一旦電話接通之後，顧客就可以找到認識自己、能提供可靠協助的客服人員。

T-Mobile模式為公司帶來巨大的效益：這個模式推出三年以來，T-Mobile的整體服務成本下降了13％，淨推薦者分數（NetPromoterScore，衡量顧客忠誠度的指標）提高了50％以上，顧客流失率降到歷史新低點。

員工也變得更快樂，員工流動率和缺勤率都大幅下降了。

非改不可的舊模式過去十年，T-Mobile的領導團隊注意到，儘管公司在自助服務上的投資已有不錯的回報，但也帶來挑戰。

基本的事務處理電話，例如餘額查詢、更改地址、啟動新服務等，以前占「待處理通話」的大宗，但隨著顧客改用自助服務來處理那些事情，這類處理一般事務的電話消失了。

如今的待處理通話，大多是顧客無法自行解決的複雜多元問題，這種改變開始為客服人員帶來重大壓力。

所以，領導團隊開始重新設計客服模式，在2015年著手徹底改造客服單位。

這項任務是由客服執行副總裁凱莉．菲爾德（CallieField）領導。

她和同事想提升客服人員處理棘手問題的能力，並在這個過程中，讓公司在競爭對手眾多的市場中創造差異，脫穎而出。

2004年加入T-Mobile的菲爾德，從購物商場的專櫃業務員開始做起，迅速在公司內部晉升。

她領導進行這項轉型任務，面臨巨大的挑戰，她表示：「不過，我和團隊根據我們自己當顧客和員工的經驗，都很清楚什麼服務會讓你對一家公司產生好感，我們必須打造那樣的感覺。

我們把焦點放在找出並排除讓顧客氣憤的事情。

歸根結柢，我們有一個簡單的目標：讓顧客滿意。

我們知道，滿意的顧客留得更久，消費更多，也會把我們推薦給其他人。

」菲爾德的團隊設計新模式時，確認了四個問題，可用來評估長期的轉型成效：（1）顧客是否更滿意？（2）顧客是否留得更久？（3）顧客關係是否變得更深厚？（4）我們是否讓顧客覺得服務體驗變得更輕鬆？這個模式的成敗取決於T-Mobile動員第一線員工投入的能力，所以公司同樣用這些問題來衡量員工的體驗。

根據那些目標，菲爾德的團隊推斷，企業對企業（B2B）業務常見的一種客戶管理模式，其實可以套用在企業對消費者（B2C）客服上，也就是由一個專屬的銷售及服務團隊，來管理某一群顧客。

現在問題在於如何大規模應用那個模式，運用在全美國數十個地點的數千名客服人員身上，讓他們為四千萬名顧客提供全天候服務。

當時，那種模式只運用在通話量很少的B2B情境，而且客戶提出的問題需要幾小時或數天才能解決。

那種模式很少、甚至沒有運用在T-Mobile這種通話量很大的B2C客服中心。

T-Mobile每個月處理的通話量有數百萬通，而且問題需要在幾分鐘或甚至幾秒內解決。

為了解決這個問題，T-Mobile設計了專家團隊（TeamofExperts，簡稱TEX）模式，這是由47人組成的跨職能團隊，他們只服務特定市場的某一群顧客。

團隊成員在同一地點工作，但他們可能離顧客數百哩遠。

例如，一個位於田納西州查塔努加市（Chattanooga）的團隊，負責密西根州底特律市的12萬名顧客；一個位於南卡羅萊納州查爾斯頓的團隊，負責賓州費城另一群人數差不多的顧客。

每個團隊除了有多位組員以外，還有一位領導人；四位專屬教練；八位技術專員，負責處理較複雜的軟硬體問題；一位顧客問題解決專家，負責發現趨勢，為經常發生的問題開發解決方案；一位資源經理，負責人員班表安排和管理（見邊欄：「專家團隊」）。

萬一出現通話量異常龐大、團隊人手不足，或是T-Mobile客服中心關閉等情況，會有專屬的外包團隊提供備援人力，他們也採用TEX模式，或是正在導入TEX模式，T-Mobile預計在2019年初全面採用TEX。

每個客服團隊的工作時間，都配合他們所服務客群所在時區的上班時間，而且顧客可透過多種管道，直接聯繫客服人員，包括：T-Mobile的通訊應用程式、T-Mobile網站上的顧客專區、打電話等。

儘管顧客每次接觸的客服人員不見得一樣，但一定是由專屬的那個客服團隊裡的成員來服務。

此外，那個客服人員幾乎都能解決顧客的問題。

每個客服人員都是通才，有能力處理一切問題，包括帳單、銷售、帳號啟用、一般技術問題等。

客服人員很少需要把問題轉給其他單位，唯一需要把顧客轉出去的情況，是遇到必須找外部供應商處理的產品問題，或是偶爾遇到異常複雜的問題，需要團隊內的技術專家協助。

即使如此，客服人員依然會旁聽通話內容，以便學習下次如何處理類似問題。

為確保所有的團隊成員合作良好，T-Mobile把協同工作納入這個模式中。

團隊每週會舉行三次站立會議，以分享最佳實務、學到的心得，以及處理常見問題的構想。

團隊成員也會利用即時通訊平台來進行即時協作，這可以讓他們提醒同事，他們負責的那個客群出現的新問題，像是天氣事件、服務中斷；即時時協作也可以讓他們在與顧客通話過程中，同時徵詢同事意見。

為了鼓勵這類交流，團隊的共同空間裡，擺了一張中央大桌和白板，讓大家隨時聚在一起開會和提供指導。

團隊合作和創意解決方案為了鼓勵協作和創新，TEX模式採用平衡計分卡來衡量個人和團隊績效（見邊欄：「獎勵團隊績效」）。

這和評估客服人員的典型做法大不相同，典型做法只衡量個人績效，鼓勵個人藏私，不跟大家分享知識，顧好自己就好。

TEX模式則強調團隊成效，資深客服人員較有動機跟組員分享最佳實務。

就像一位T-Mobile資深客服專家說的：「在舊模式下，成敗只能靠自己。

現在我們會花時間協助資歷較淺的團隊成員，以及剛結束培訓的新人，以確保他們工作順利。

最終來說，成敗是看整個團隊的績效。

」公司預期TEX團隊自負盈虧。

菲爾德表示：「以前客服團隊的領導人，習慣注意通話處理時間及排班執行狀況。

現在他們注意團隊的損益狀況，例如，他們是否提升顧客的消費量？是否降低每個顧客的來電次數及服務成本？他們就像是微型的執行長，管理自己的事業。

」客服團隊領導人現在也要和資深主管開季度業務檢討會，就像事業單位總經理和執行長開會，檢討財務和營運績效一樣。

因此，客服團隊領導人和客服人員進行指導對話時，焦點通常是放在個別決策對業務的影響，以及有關某個顧客的決定如何影響顧客忠誠度，以及團隊的財務績效。

這類指導強化了客服人員的技能組合，一位客服團隊領導人表示：「我相信，每個組員都有能力馬上出去創業，而且做得很好。

」以團隊績效為重以後，公司鼓勵客服團隊為持續發生的服務問題，想出創新的解決方案。

例如，服務鹽湖城的團隊注意到，當地的年輕顧客流失率特別高。

他們深入研究資料之後，發現主要原因在於年輕摩門教徒離家進行為期兩年的傳道任務時，禁止攜帶手機。

該團隊分析之後認為，儘管他們禁用手機，但傳教士還是可以擁有平板電腦。

所以，顧客打電話來要求停用手機門號時，客服人員會推薦他們在傳道期間改用平板電腦。

這麼一來，顧客可以保留那個電話號碼和帳號，以便在傳道任務結束時繼續使用。

這個聰明的解決方案，創造出單一客群獲利增加最多的案例，也讓團隊成員獲得更多獎金。

另一個類似的例子是，T-Mobile推出ONEMilitary方案，讓軍人的家庭帳號享有半價優惠，而那些服務有大量軍人居民的社區的TEX團隊，主動思考要如何管理折扣方案對商業目標的影響。

問題在於如何在「幫顧客省錢」和「避免潛在營收縮水會衝擊到客服團隊的業績目標」之間拿捏平衡。

他們想出的解決方案是：讓顧客知道省下的錢可以用來裝另一條電話線，好讓家庭成員更緊密相連。

一個TEX團隊讓30％的軍人顧客轉用新方案，使每個客服人員每小時的新線路業績從四個提升為七個，而且這些顧客的淨推薦者分數也提高了五個百分點。

打造在地連結無論TEX團隊離他們服務的社區有多遠，團隊成員都很熟悉那些顧客居住的地方。

團隊也會裝飾工作空間，以反映他們服務的市場。

例如，有個團隊位於查塔努加市，但服務以汽車工業聞名的底特律市的顧客，他們以「汽車城」的標誌和紀念品，來裝飾工作區域。

有個團隊位於奧勒岡州撒冷市，但服務加州舊金山的顧客，他們以樂高積木搭出了舊金山的金門大橋。

有個團隊位於愛達荷州，服務的是加州聖地牙哥的顧客，該團隊的一名資深客服人員表示：「我們總是在談論那裡發生的事情，我從未去過聖地牙哥，但我知道那裡的地方新聞報導內容，哪裡可以買到最棒的墨西哥炸魚夾餅，以及未來幾天的潮汐預報。

」這些在地連結，協助TEX團隊成員管理社區層次的情況。

例如，服務聖地牙哥的那個團隊最近接到大量顧客來電，告知當地灌木叢火災導致多處停電。

一位客服人員表示：「以前我不會知道這種事情發生，也不會知道不只一個顧客遇到這種狀況，所以接到這種電話時，我會說：『很抱歉造成你的不便，我幫你向工程部提出維修申請。

』但新的模式讓客服人員能夠完全針對顧客的情況提出回應：『沒錯，我們也注意到城外發生灌木叢火災，目前正在處理問題。

我已經聯繫現場工程師，他們目前正在搶修，預計24小時內會修復。

』」某個服務西雅圖顧客的團隊領導人表示，在地知識和連結，讓他的團隊能夠提供像當地家庭式小店那樣的服務。

「如果顧客訂購了某款新手機，想到店裡取貨，我們應該把流程設計得愈簡單愈好。

我認識我負責地區的每一位店長，因此可以打電話給當地店長，請他準備好手機，以便客人來取貨。

如果客人走進店裡，店長馬上說：『嗨，你的客服團隊的尼克打電話給我，說你會來拿手機。

這是你的新手機，已經幫你準備好了。

』這會讓顧客留下深刻的印象。

」效益：顧客與客服人員雙贏新模式的商業成效不言而喻。

2018年第一季，該公司的服務成本創下史上新低（比2016年減少13％）。

客服人員不再受到處理時間之類的老舊指標束縛，現在，每通客服電話會比過去多一點時間，以確保他們不僅解決顧客當前的問題，也預見顧客可能會再打電話來詢問的問題，並提前解決。

結果，每個顧客的來電次數減少了21％，這個效益遠遠超過通話時間拉長的成本。

此外，由於顧客得到更好的服務，客服人員不再需要為之前的失誤補償顧客，公司發給顧客的「補償額度」（apologycredit）整體減少了37％。

顧客的保留率也創下新紀錄（2018年第一季的顧客流失率創下歷史新低），顧客忠誠度提升（見邊欄：「顧客更滿意，員工更開心」）。

顧客滿意度反映在得獎紀錄上。

過去24個月，T-Mobile在尼爾森（Nielsen）的無線通訊公司顧客服務評比中一直名列第一，並連續兩次獲得JDPower品質獎，在無線業者客服品質的排名中獲得最高分。

T-Mobile也看到員工受到正面的影響，例如，客服人員的投入程度屢創新高，流動率屢創新低（從新模式推動前的每年42％，降到現在的22％）。

此外，電話客服中心的一大問題是缺勤率高，T-Mobile採用新模式之後，客服缺勤率也大幅降低：TEX團隊可管理自己的班表，並針對成員需求來調整排班，因此缺勤率下降了24％。

此外，採用TEX模式的四家外包伙伴也發現，員工流動率降得更多：以前外包客服中心的第一線員工流動率每年超過100％，現在的平均流動率是14％，比T-Mobile內部的客服中心流動率還低。

全面投資人才，啟動變革T-Mobile是利用現有人力來執行這項轉變，並未全面更改人才招募的條件，也沒有發生第一線員工因無法順利執行新做法，而大量離職的狀況。

公司發現大多數客服人員都能勝任新做法，也想把任務做好。

他們只需要擺脫束縛他們的舊有模式，再搭配訓練，就足以在新模式中表現優異。

就像菲爾德說的：「如果你只要求客服人員縮短通話處理時間，他們確實能辦到。

但如果你授權他們做更多事情，讓他們像小企業主那樣，關注顧客滿意度及事業盈虧的策略管理，他們也能辦到。

如果你給他們工具，放手讓他們去做，他們可以做得非常好。

」雖然如此，但從廠房模式徹底轉變成知識工作型的職場環境，並非毫無挑戰。

T-Mobile很早就學到一課：讓團隊在同一個地點工作，是必要的。

菲爾德解釋：「我們原本以為公司可以建立虛擬團隊，並利用協作工具來達成這種轉型，但後來發現，說得比做得容易。

那樣做，得不到需要的協作水準，而且團隊成員分散在全美各地，也無法產生凝聚力。

所以我們後來決定，團隊應該坐在一起，這表示我們必須為客服中心設計新的實體格局。

」雖然重新設計客服中心的成本不太驚人（菲爾德說：「我們打掉一些辦公室的隔間牆，幫每個人購買更好的耳機，好讓他們邊走動邊講電話。

」），但公司在人才方面做了很大的投資。

除了因客服人員的職責擴增，而適度提高客服人員的薪資以外，公司也加倍投資人員訓練，協助他們從以前狹隘定義的服務範圍（例如帳單、收款、技術支援），轉變成全方位的通才。

至於新進員工培訓方面，適應上手期縮短所節省的成本，抵銷了訓練拉長所增加的成本（訓練從八週增為十週）。

公司也給經理人更多時間去指導員工，因此經理人相對於客服人員的人數比提高了。

在推出新模式的第一年，T-Mobile晉升2,100多名員工擔任管理職，幫他們加薪，並提供管理訓練。

菲爾德表示，儘管這些投資所費不貲，但因此使得服務成本降低，且顧客保留率和荷包占有率提升，結果投資報酬率遠超出原本的預測值。

然而，儘管大多數客服人員接受了訓練，也勇敢地轉換成團隊模式，但不是每個人都能做到。

獎勵結構從強調個人績效，轉為偏重團隊績效時，一些原本個人表現出色的客服人員因團隊表現不佳，導致排名下降，而為此感到失落。

有些人覺得新制不公平而心生排斥，有少數人選擇離開。

T-Mobile領導人對這種新模式提出的警語是：公司採行這種模式以前，應先思考企業文化是否合適。

一位團隊領導人解釋：「我們之前從來沒有硬性規定客服人員一定要照著腳本回應。

招募人才時，我們總是找真心想要提供卓越服務的人。

所以，就文化及人才面來說，我們之前已有穩健的基礎，但許多公司可能不是如此。

」即使是T-Mobile，領導人也坦承花了一些時間，才讓客服人員自在地承擔起公司給他們的新責任：「一開始，我們要他們自己做決定，自行判斷怎麼做對顧客最合理。

但那時還是有很多客服人員讓顧客在線上等，先去請示主管之後才回應。

」任何部門，都可以不一樣T-Mobile已經把自己塑造成「另類電信商」（Un-Carrier），也就是不怕破壞它認為有缺點，或是對顧客不公平的業界慣例。

它是第一家不對顧客綁約兩年的電信商，也是第一家不針對資料傳輸量超過上限，而加收超高費用的業者。

就像2018年6月T-Mobile執行長約翰．雷傑（JohnLegere）在美國國會作證時說的：「我們著手修補一個拙劣、殘破、傲慢的產業。

」TEX客服模式，就是呼應這個使命。

不過，T-Mobile的服務轉型，其實是更大範圍「改造」故事的一部分，這個改造工作是在過去數十年間，許多公司推動了許多其他部門的類似轉型。

例如，薪資和福利等事務性流程自動化，曾使得人力資源主管面臨生存威脅。

追求進步的人資高階主管開始改造自己和人資部門，轉型成董事會和執行長的策略伙伴，做法是把那些事務性流程交給人資管理系統來處理，並把商業流程外包，同時培養新的能力，例如，策略性的人力規畫、培育領導人、員工投入程度、接班管理等。

強調知識工作的客服組織，並未放棄自己的核心功能：處理及解決顧客的問題。

但如今顧客的問題日益複雜，顧客對公司的預期也愈來愈高，在這種環境下，採用類似T-MobileTEX模式的公司，會更有競爭力。

同時，這些公司也會發現一些新方法，可以為員工、顧客、事業伙伴提供價值，讓所有關係都更加深厚。

新服務技術各有利弊有些組織正利用人工智慧（AI）之類的新科技，為服務時的互動帶來更強的分析能力和可預測性；但有些組織是利用那些技術來強化舊有的營運模式，而這麼做可能有礙創新。

某家大型保險公司使用人工智慧，為客服人員提供即時的情緒分析：處理通話時，如果通話內容需要挹注更多活力，她的螢幕上會出現一個咖啡杯符號。

如果顧客聽起來愈來愈激動，她的螢幕上會出現一張苦臉，提醒她趕緊行動，以扭轉通話的氣氛。

另一家電信業者使用人工智慧，來提醒客服人員使用公司認可的問候語，感謝顧客的忠誠惠顧，並向顧客做向上推銷及交叉銷售。

但有些公司認為，這種監控其實只是把過時的管理理念稍做調整之後的現代版本而已，研究也佐證了這種看法。

CEB公司（如今隸屬於顧能公司〔Gartner〕）發現，推動第一線客服人員績效的最大因素，是所謂的「掌控商數」（controlquotient，簡稱CQ），這比IQ或情緒智慧更重要。

掌控商數是指，客服人員覺得自己獲得多少授權，可運用自己的判斷來與顧客互動，並解決問題（見馬修．迪克森、尼克．托曼〔NickToman〕、瑞克．德里西〔RickDeLisi〕合著的《別再拚命討好顧客》〔TheEffortlessExperience〕）。

可惜，這項研究也顯示，有很高比率的客服組織，積極阻止客服人員自行判斷。

經理人若是要求客服人員「按照腳本應對」、以嚴格的品質保證檢查表來查核績效，並以螢幕提醒功能來指引客服人員該說及該做什麼，這些做法都會壓抑他們自行判斷的動力。

轉型的公司把時間和資源投資在技術上，以便為客服人員打造知識工作型的上班環境，而不是強化類似廠房的氛圍。

例如，全州保險公司（Allstate）打造人工智慧數位助理來協助客服人員，在他們通話時幫忙擷取資料；有時顧客會提出複雜難解的問題，數位助理可以幫忙到知識庫裡搜尋資料，為客服人員節省時間。

草坪照護公司真綠（TruGreen）運用機器學習，來剖析公司內最佳客服及業務人員使用的語言（例如促成正面顧客反應的用語和對話技巧），以徹底翻新他們提供給客服及業務人員的訓練與指導課程。

公司因此獲得一些見解，協助員工更善用判斷力，而不是規定員工何時該說什麼。

（洪慧芳譯自“ReinventingCustomerService,”HBR,November-December2018） 馬修．迪克森MatthewDixonTethr公司產品與研究長。

Tethr運用人工智慧來探勘顧客語音資料，以協助公司改善服務、銷售、行銷、產品和法規遵循。

他與人合著《別再拚命討好顧客》（TheEffortlessExperience）、《挑戰顧客，就能成交》（TheChallengerSale）、《挑戰型顧客》（TheChallengerCustomer）。

本篇文章主題營運管理追蹤主題更多關聯主題:顧客 延伸閱讀 【個案研究台灣版】成長下一步，該進攻哪個戰場？ 阿富汗戰爭的啟發 喬山健康科技總經理羅光廷如何在疫情衝擊下，穩健邁向世界第一？ 登入 註冊 換一張圖形 登入 記住我的登入狀態 忘記密碼? 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 註冊 換一張圖形 我同意接受遠見天下文化事業群隱私權政策 加入會員 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 請輸入創建帳戶接收密碼重置的電子郵件地址。

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