一般危機管理的過程、方法與注意事項--趙忠傑 ... - 隨意窩
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危機管理的過程、方法與注意事項有效的危機管理即是針對危機的各階段,採取適當的管理措施及因應作為。
大多因循那納美克(Nunamaker,Jr. et al.)所劃分「三階段論」, ...
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200812240003一般危機管理的過程、方法與注意事項--趙忠傑?未分類資料夾
危機管理的過程、方法與注意事項
有效的危機管理即是針對危機的各階段,採取適當的管理措施及因應作為。
大多因循那納美克(Nunamaker,Jr.etal.)所劃分「三階段論」,即1.危機爆發前、2.危機發生期間、3.危機解決後等三階段為探討指標,分別規劃各階段所需的管理活動,並建構「危機管理動態模式」,以為危機管理之參據(如「美國聯邦危機管理局」(FederalEmergencyManagementAgency,FEMA)。
首先在第一階段應是危機爆發前的「危機偵測預防階段」、第二階段是危機發生時的「危機處理與遏止階段」,第三階段則是「危機後的恢復與善後階段」。
危機管理階段圖
危機偵測與預防
危機處理
危機善後
資料來源:譯自Nunamaker,Jr.etal(1992),p.81
(一)第一階段--危機偵測預防
危機管理中早期預警系統(Earlywarningsystem─EWS)的偵測活動需要有一定的偵測工具,以及明確的偵測範圍,否則容易產生混淆;如偵測機制可能包括了電腦化流程業務與財務或資訊控制系統、完整的危機偵測計畫、明確的決策系統及組織環境掃瞄系統(非政府組織的組織對環境資訊的敏感度,包括組織內各階層人員的敏感能力─以掃瞄外部與內部可能即將發生危機的訊號)。
換言之,組織的偵測活動除了科技工具(電腦資訊系統)外,還必須包含計畫的偵測,以及人的檢視。
ZacharySheaffer等人對早期警訊管理的研究中,綜合歸納許多學者對引起危機關鍵構成因素的假定,並指出警訊偵測與問題感應有四個構面,分別為社會心理的抑制因子、結構的/策略的/控制的系統特性、組織的文化因子及外界的因子/敵意的工作環境。
相關警訊處理模式如圖三。
圖三 EWS早期警示系統處理程序模式
文化的
◆
結構的
◆
心理的
◆
專業上的
影響警訊偵測與問題感應的因子
起源於內外部的
有效的危機準備
捨棄舊思維與有效掃描及訓練機制的制度化
初始風險的容忍度
與預防風險加劇
事前行動方案:
【議題管理】
倚靠早期警訊的本質
管理上的決策
忽略或低估EWS
危機傾向
惡性循環的發展
結果與危機
EWS
早期預警
系統
資料來源:譯自ZacharySheaffer.etal.(1998),p.17.
以上這些警訊偵測構面的組成以及運作,可能因為財力、人力與規模的不足,無法做到近臻完美,但仍可依照組織現有的財務力狀況,訂定適合組織現有規模的「危機偵測策略」:
1.針對組織內部的危機因素實施的監控策略:「事前的危機偵測計畫的擬定」、「領導人與董事會危機偵測會議定期召開」以及「成員對個人專業知識掌握的強化訓練」等策略。
2.而針對外部危機因素的監測策略:則可分施行「組織內外部資訊分享及溝通系統暢通」及「管理階層領導應鼓勵組織內人員提供危機資訊」、「人員對外部危機偵測敏感度的訓練」以及「業務與環境資訊掌握訓練」等等。
(二)第二階段--危機的處理
任何危機大都具有威脅性、不確定性、時間的有限性及雙面效果性等特性,故危機的處理特別的困難。
可採行的作法:
1.領導(CEO)執行危機處理即時性作法--成立智囊團(thinktank)供決策者諮詢。
2.領導者訓練部分--強化決策者的危機辨識能力,若能強化決策者的危機辨識能力及改善其所持的態度,不但能面對危機的挑戰,更能主動將危機視為轉機,進而創造良機、解除危機。
3.預防團體盲思(groupthink),提高決策品質:一般組織共識決的決策模式,時間通常非常冗長,且多頭討論的過程,很難做出明確的即時性決策,甚至可能導致「團體盲思」的情形出現,使得決策品質不佳,甚至作出不利組織的決策與行動。
為了預防此種壓力的影響,必須對決策者的認知結構重新調整,並且加強心理建設,以提高危機的辨識能力,祛除決策中的盲點,提高決策品質,有效因應危機。
4.組織成員部分--加強幕僚人員的訓練:危機處理的能力訓練,除了在領導階層中必須強化外,對於組織的幕僚都必須在事前因應計畫能力上,給予適當的訓練,此外,還需不斷將該計畫予以實地演練及模擬,並不斷檢討、修正及學習,以訓練非政府組織中的每一個成員,都有應變危機的能力,如此才能提升組織整體危機處理的能量。
5.組織計畫部分--制定危機應變計畫,舉辦實地模擬演練:現代的政府組織,除了與市場競爭外,還必須面對多元的公眾意見,甚至必須關注社會風氣的走向;因此,非政府組織經常是處於一個難以預測的環境中,對為來的事務更是難以掌握。
如果能先期做好計畫預擬的工作、訂定應變計畫,並做經常性的沙盤推演與模擬式的操作演練,應對未來可能發生的危機,將可在危機發生時,發揮預防性與即時性的管理效果。
6.運用組織外的支持資源--危機事起突然,常需要大量人力協助應變及善後。
因此,若能善用外環境中的潛在資源,與組織外背景與工作類同的同業,簽訂互助協定,組成一個平時虛擬的組織支援網絡,並定期給予適當的危機支援訓練,使這個平時虛擬的組織,能在危機事故發生時能發揮最實際的效用,如此對組織而言,不僅能在危機時能獲得其他同盟組織的充分奧援,同時也能在其他組織發生危機時,支援其他組織。
這樣一個支援網絡的做法,除了將可大大提高危機處理的績效與能量,也能發揮「生命共同體」的互助精神。
(三)第三階段──危機的善後
危機處理告一段落後,善後工作仍是不可輕忽。
就如同企業要講求良好的售後服務,才能贏得消費者信賴,也才能永續經營一樣,政府組織也必須在危機過後重拾社會的信任,並再度凝聚內部的向心,才能繼續實踐其使命。
政府組織對危機所產生的後續問題,如組織內外部人員的安撫與照顧、組織架構的重建及形象口碑的再造等,皆需作適當的規劃處理,期能儘快脫離受創後的陰霾,迎向未來。
對問題的發生應有客觀深入的調查與瞭解,並針對缺失確實檢討改進;對危機處理的過程,有無缺失?是否適當?亦宜一併檢討,並將此經驗納入危機管理的範疇,防杜下一個危機的發生。
應注意以下重點:
1.外部環境考慮事項
(1)外環境復原:
整合外環境有關人員與單位,進行遊說、溝通、同業對組織觀感的重塑、社會形象再造等等,儘速恢復外界對組織的信心,並隨時注意外界對組織的評價波動情形等。
(2)外環境與內環境的迅速接軌:
當危機發生後,組織的資訊接收與整合功能,勢必相當虛弱,對於外環境市場的資訊,很難在組織最脆弱的時候,做即時的掌握,更遑論有條理的歸類、分析。
但經營市場的變化,是不會隨著組織的危機來臨時而跟著停止,相反的,組織在危機處理期間,因組織的人物力等資源大都投入因應危機事務中,無餘力在對外環境資訊做市場分析;此時,組織對於民意資訊的瞭解,很可能呈現的一片空白。
因此,在善後期,組織應盡速對民意資訊進行了解,並迅速讓組織的每一個成員了解,期使組織的運作能在短時間內跟上民意的步調,正常營運。
2.組織內考慮事項
(1)組織運作系統復原:
修復組織的結構(包括人力結構、業務結構等)、溝通管道的復原、內部同仁心理創傷的治療,讓組織能快速恢復正常運作;管制危害並設置停損點以防止二次危機發生。
(2)學習與經驗傳承:
這時最主要的工作,還是要從危機事件中學習教訓,並將此學習反饋至危機前的準備工作,以利危機管理活動的良性循環,如此才可做到學者雷米(Ram'ee)指稱的:「預期下一個危機、避免下一個危機,更進一步達到管理下一個危機」的目的。
通盤檢討危機應變處理策略,累積應變經驗,化危機為轉機,除了讓組織能快速回復正常運作為,也讓組織具備鑑往知來的能力,不在重蹈覆轍。
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